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红孩子品牌创始人徐沛欣的创业故事
徐沛欣，1993年毕业于天津商业大学商业管理专业[1] ，现任北京大学政府资源管理学院研究员。[2]
毕业后进入零售业。2001年成为基金投资人，涉足零售、传媒、物流、房地产等多个领域，投资创建了跨行业的多个公司。累积了丰富的行业管理与资本运作经验。期间，2005年投资传媒拍摄的电视剧《乔家大院》，获金鹰奖飞天奖;2004年投资零售参与创建的红孩子公司，是中国最大的母婴直投目录和电子商务网站，2012年被苏宁云商收购;2013投资互联网参股的迅雷，2014年6月正式在美国上市。
创业7年
中国最知名母婴产品零售品牌的创始人徐沛欣，曾经与其他三位合伙人在2004年，凭借“目录+网站”的杀手锏，他们开创了一个新型的销售渠道组合，让垂直细分电子商务在中国成为一种可能。
2004年6月创建的红孩子，当年的办公地点是北京城西三环边上的中央电视塔综合楼，“一共只有500平方米，一楼做仓库，二楼是客服，请了6个配送员，所有人加起来也就20来个。”徐沛欣说。
当年红孩子的核心管理团队由4人组成，分别是：徐沛欣、李阳、杨涛和马阳，离编辑部不远就是他们的大办公室，空间很大，因为需要容纳4个人要在这里办公。
如今的徐沛欣从不讳言谈论当年的艰辛，因为目前的红孩子已经从当年20人的微型团队发展成在全国已经拥有了9家分公司，800名员工，活跃会员45万人，最高日销售量180万元。
很多人会用“高速”来形容红孩子的扩张速度，徐沛欣自己也同意这种“高速”的说法，甚至在去年底的公司大会上，把“家庭采购高速公路”作为了红孩子新的定位。
多品牌再创业
当年的红孩子曾与当当网、京东商城在垂直电子商务市场上平分秋色。现在，徐沛欣和他的红孩子却只能仰望着当年的对手。
为了应对竞争，今年初，红孩子推出新购物平台缤购，徐沛欣在网站上线之前，不仅发动公司员工为缤购提建议，也在微博上广泛征集网友们的意见，技术团队会尽快对那些好的建议做出响应。
缤购是红孩子全新的百货购物平台。和其他B2C网站拓展品类不一样的路径是，红孩子将成熟的品类垂直化梳理，以独立的站点呈现出来，而非像其他B2C一样将所有品类汇集成一个综合类平台。
作为全国最大的母婴用品B2C平台，红孩子在创始的前几年时间内开始了艰难的品类扩张。2006年，红孩子就已经尝试销售化妆品、家居、健康等母婴用品之外的其他品类商品，但相比于母婴业务，其他品类始终像是配角，不管是商品的种类、陈列还是站内促销方面，母婴一直占有相对强势的地位。
目前红孩子排名前三的品类是母婴、化妆品和食品，徐沛欣选择了垂直化梳理和专业化品牌的战略路径。
缤购推出后，原来的“红孩子”则成为了“缤购”的一个频道。在外界看来只是简单的业务调整，对徐沛欣而言却不是一件轻松的事，“这不亚于是二次创业。”徐沛欣声称。
在过去的两三年时间内，红孩子公司的销售额发展缓慢，徐沛欣坦言在品类扩张上走过弯路，同时也积累了很多经验。在过去的几年里，他下了大决心要打造一个强大稳定的后台系统，甚至包括重构后台的技术架构。
事实上，品类多元化、向综合购物商城转型已经成为不少垂直网站的主流，当当、京东也都打开了这扇门，而最简单、直接的处理方式就是增加购物频道，不过对于红孩子而言，这并非“良策”。
与丽家宝贝、乐友不同，红孩子公司早已不是单纯的母婴类销售商，2006年9月，网站上便增加了化妆品、家居、健康等品类的经营;2008年5月，又增添了3C小家电品类的销售。当时红孩子采用的正是增加购物频道的方式，但这样做的效果并不令人满意，其他品类的总销售收入始终难以形成快速增长。
而原因在于，长久以来红孩子公司一直被冠以了很难突破的母婴品牌的标签，这势必从很大程度上抑制了其他品类的发展，事实也的确如此，徐沛欣认为，“有必要进行一场品牌裂变。”而不可忽视的是，与当当、京东的不同之处还在于，红孩子公司一开始就是以人群为核心，当当、京东在很大程度上是以品类为核心，“缤购”的构建则是红孩子公司期望以女性人群为核心向外拓展。目前红孩子拥有注册VIP会员300万人以上，月增长会员量达30万人。
多品牌的代价
为了让多品牌策略的顺利推出，红孩子也付出了巨大代价。
挑战首先来自于双品牌的运营和市场同质化，能否通过品牌塑造与差异化的定位实现目标。在如此大举动的“变”之后，结果如何还难以预测。徐沛欣说：“以后客户会逐渐看到红孩子公司的用心，这种用心甚至会体现在一些很小的细节上。”
在过去的两年间，红孩子公司其他三个创始人相继离开公司，公司的中高层也经历了换血的过程，徐沛欣用“痛”来形容这两年。
但这也许是一个创业型公司走向职业化过程所可能遭遇到的，“以前公司的状态可以说是无序的，靠‘拉’着往前走”，一旦公司进入新的历程之后，需要整个组织能够内生性、协调性地自我推动，红孩子公司已经过了“个人英雄主义”的时期。与此相对应的是，公司架构、营销模式、运作方式等都产生了很大的变化。
在公司成立之初，由于第三方物流体系和支付体系都不健全，所以需要自建物流提升竞争力，但现在的情况大不同，这两方面的发展已经相当完善，徐沛欣认为，可以把更多的精力和资源投入到网站自身，实际上，“物流公司的经营比电子商务的经营更复杂”。
为了以更经济有效的方式延伸到更广泛的销售范围，在物流配送环节，曾经自建物流体系的红孩子公司将逐渐引入第三方物流产业链，而这一思路也跟现在的大潮流不一致。
在其他公司采用邮购目录实体店的经营模式时，红孩子公司没有选择开实体店，而是采取了邮购目录电子商务的销售模式，并选择了自建配送体系。这种打破规则的同时也使得公司迅速在母婴行业站稳了脚跟，成为了领军者。而这一次的改变，徐沛欣也坦言无异于“二次创业”。“多品牌”能否带领红孩子杀出重围，将由市场来验证。
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