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“万通六君子”创业故事：创业25年 全靠三个字！
总结是事后对某一阶段的学习或工作情况作加以回顾检查并分析评价的书面材料，它可以明确下一步的工作方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益，因此我们要做好归纳，写好总结。我们该怎么写总结呢？以下是小编帮大家整理的“万通六君子”创业故事：创业25年 全靠三个字！总结，希望对大家有所帮助。
1月13日下午，万通控股董事长冯仑现身销冠网络主办的卡考年会。现场冯仑自称“老炮儿”，给现场的“小炮儿”们分享了他创业25年的感受，金句颇多。冯仑说万通六君子创业25年来最大的感受就是三个字，熬!扛!顶!什么让我们活下来，什么让我们熬得下去，什么让我们能扛住，这是最重要的。
非常高兴来到销冠的现场，刚才主持人讲我为什么那么痛快答应，其实我也非常好奇，因为我是充满好奇的一个老男人，老炮。
我好奇在哪儿呢，这个公司这么短时间发展这么好，然后很多年轻的伙伴一块开年会，是怎么个开法。我参加过很多很多的活动，不仅有生的活动，还有死的告别，但是我特别关注的是成长中的活动。这个时候，这种活动会代表未来，所以我就是来学习，来烧脑。
我今天一上午都在湖畔大学做一个面试的工作，湖畔大学今年招生，有很多人来应聘。整个过程，也在和这些最优秀的创业者，分享他们的成长和学习。
1、创业25年，就靠这3个字
我到这儿来，主持人之前跟我沟通，说一说熬的事。伟大是熬出来的，实际上生活中什么事都有两面，看鲜花非常愉快，看坟墓也不能绝望，都有两面。我要跟大家讲所谓的熬，无非是一个走了一段路的人回头看，我们怎么样能熬下去，或者说我们怎么能够成长，或者说怎么走得更远。也或者说，如何获得一个可持续发展。
用什么样的语言，其实我们都是在讲一件道理，就是活着，更好地活着，持续地活着，活到你想要看见的自己最满意的那一天。过去25年房地产发生了很大的变化。最早，我们六个人(万通六君子)一起创办了自己的公司。这个是在25年前的事了，那个时候我们多大呢，跟在座的差不太多，我们平均年龄25.8岁，不算我就24岁。我们25年前开始做这个生意的时候，其实没有想过能做20多年。我一直都觉得做几年就算了，我原来是教书的，做生意是个意外。
但是没有想到，一晃就25年了，公司20周年的时候，六个人在一起的时候，当时小崔问我们的感受。很有意思，就说了一个是，他就说20年你们六个人分开又在一起，最大的体会是什么，所有的人不约而同的用三个词，一个词就是熬;第二个词是扛，扛这个词是北方词，跟熬是一个意思;第三个词是顶，顶住。我们六个人没有排练过，但是大家突然一下子感受居然是一样的，就是熬着，扛下去，顶住。20年所有的体验，心理上的过程，其实真的是一样的。
昨天我来之前，潘石屹打电话，潘石屹从万通离开自己出来创办企业SOHO中国，也20年了，日子过得好快。因为我要来这里要拍一个这样的视频，其实也讲了，过去熬的乐趣，扛的艰难，顶的勇敢，我们每一天都可以。在这个过程中，我们回头看是什么让我们活下来，是什么让我们能熬得下去，是什么让我们能扛住，这才是最重要的。
2、我们不教你怎么成功，教你怎么不死
有这么几件事情让我们活下来，为什么这么讲呢，其实这件事特别重要。中午的时候，马云在给所有湖畔的考生和我们这些参与学校发展的老炮分享的时候，就讲了一个事情。湖畔不教大家怎么成功，教大家怎么不死。因为商学院每天都在讲成功，谁又怎么样，估值又多少，哪一年IPO，又并购，成为牛逼，什么独角兽，似乎每一个人出门都能碰到钱，但鄙人碰到的是电线杆，拐弯的时候是掉到坑里。所以湖畔跟大家讲的是多少种死法，以及多少次磨难，以及多少次侥幸逃生，讲的也是活下来的办法。
最重要的，我认为我们活下来主要靠什么方法，大概的办法，是回过头来看很重要的事情。第一件事情，价值观。这个价值观也很简单，都是老奶奶在很久远的时候，在你还不懂事的时候跟你讲的话，做好人，要听大人话，不要偷东西，不要乱占便宜，不要惹是非，就是这些话都是价值观。而这些价值观你会发现，越往久远走，这些东西特别重要。用我们自己早期就是学先进、傍大款、走正道，这就是我们当时最初衷的想法。找一个标杆，然后找到一些资源，最后就走上正道。
每天都有很多是非，商人是一个是非的人，今年是是非年，商场是是非地，变革的时代就是是非的年代。在一个是非的年代，是非地，是非人去获得是非物，怎么样能做到没是非，少是非。而坚持正确的是非，放弃那些错误的是非，获取正确的事物，这就是价值观。而这些东西让你能活下来，它们非常重要。20多年来，我们看到很多民营企业，有各种各样的是非。我今天看广昌讲有五个是非，网上传播的，有五大是非会让人死。其中有政商关系是非;有和明星牵扯的是非;有贪婪造成的是非等等。这五大是非，是广昌认为让你死的最重要的原因。
而我们讲的价值观，就是解决在“五大是非”当中取是，而去掉非。这个事情很重要，让你规避了风险，还让你把账算清楚。我们难得的是要算一辈子的账，一辈子确实算不清的，就是你一辈子还要挣多少钱;一辈子有多少痛苦和幸福;一辈子什么时候以什么方式死了，结束你的生命;在这些算不清的地方怎么办，你怎么去坚持。只有一件事，当你有了是非标准以后，有了价值观之后，这些账就算得特别简单。比如说入了佛，无就是有，一下子算清楚了。让就是取，苦就是乐，生就是死，都算清楚了。要是没有这一套思维方法，价值观，你每天都纠结。前两天高晓松和一个纠结的理工男生气，他在清华做演讲，讲了很多话，最核心的话就是诗和远方，这是晓松最爱说的一句话。
正在这个时候，让大家提问，结果一个男生是北京最牛逼的一个学校，人大附中高材生，清华的学生，理工男，突然举手问他一件事：高老师，我有一个问题问你，我现在已经得到了国营企业offer，我是不是应该去，我很纠结。
高晓松猛地一下说，我讲了半天诗和远方，你就问我这么一个问题。这个问题该不该问呢，其实也不是说不对。但是这个问题，这是一种价值观，一种人生态度，就是计算每一个当下的得失。而高晓松讲的是另外一种价值观，是一种看远处情怀和坚守自己，超出现实的一些追求。这两个价值观是不一样的，而你要算当下，永远算，你每一次可能都是赚的，但是最后是失败的。
比如小偷和盗贼也算当下，他一定要算这次偷多少。最后他越算得清，越出事情。贪官算，当下也在算，我帮你办个事拿多少钱，也在算，结果也是要出状况。所以我们有一个价值观，让我们学先进、傍大款、走正道，或者我们讲的好人、好事、好钱，这个好都是最朴素的，我们传下来的诚信、好人，最简单，一点不复杂，只要你做下去，你都活下来了。你要放弃了，就死掉了，就这么简单一件事情。所以我们老开玩笑说要听奶奶的话，听老人的话，不是听那些办事的具体方法，而是这些最朴素的真理，这些道理大概就是我们人所以能够在世上安全平安发展下去的一个根基。
3、活在未来，到当下混混
第二件事情，我们要活下来就是要变化，要创造。前几天华大基因的老板汪建，我们两个在一起说一件事，我们两个都喜欢胡思乱想。他总在讲一件事情，讲什么呢?讲未来人类没有医院了。为什么没有医院呢，因为所有的医生其实都是没用的。为什么?他告诉我，人类已经发现的疾病有将近9千种，能诊断的即使是美国这么发达的，也有4千种，能够开药的大概3千种。那还有一半的呢，都没有用，就是说人对这些东西没有办法。只有一个办法，从基因上加以改造，基因已经不讲转基因，叫基因编程，编辑基因，像编辑文稿那样。
如果我们在子宫里就把这些事情干好，这些病就没有了，所以他要做一个未来的医院。这个医院没有现在这些大夫，可能是机器人，通过一些基因工程来解决，所以我也开玩笑，我说你是在子宫里战斗，他说一切从子宫开始，是最好的医院，说了很多有意思的话。我也在讲未来城市发展的故事，这时候有一个人做了一个评价，我觉得对这种变革讲得非常有意思。他说我们两个人是活在未来，到当下混混。就是说我们每天活在未来，在当下只是混混的，不是当下的人。所以我觉得活在未来，做当下的人，这是未来的状态。也就是说，我们要活下来，必须着眼于变革，着眼于做别人看不见的事情。
其实一个领导者，一位商业的领导者，最重要的是三件事情。第一件事情，看别人看不见的地方。第二件事情，算别人算不清的账。第三件事情，做别人不做的事情。15年前马云在杭州说“让天下没有难做的生意”，这就是看别人看不见的地方。当时99%的人没有看见这件事情，没有看见今天的电子商务和互联网。
第二，算了别人没有算清的账。别人算得清的是卖豆腐、卖面条，开餐馆，这都是算得清的账。但是他算了一本大账，和中国进步的时代一起算这个账，就是时间和人，以及价值观的账。如果一个人价值观不同，时间概念不同，以及合作发展的对象不同，这个时候算的账完全不同。有正义感的人，他即使是在监狱里，算账仍然是算正数。如果你是一个坏人，你在外面，时间是正数，但是你累计的账都是负的。
在这种情况下，怎样看到别人看不见的地方，是你变革的一个开始。就像刚才讲汪建，他看见了别人没有看见的医院，他甚至说现在人造子宫已经可以很好地实施人类健康传承的问题。他甚至开玩笑说，以后每一个人造子宫就像一口锅，六个月可以，不用十个月，八个月也可以，直接叫爹就出来了。听起来很荒诞，甚至是不可能，但这是他看见的未来。他眼里有这个未来，他就会算他那本账，做别人现在不做的事情。
4、转型不一定都是活，也有可能是死
同样做房地产，也有我们自己心里一本账，看别人看不见的地方。地产联盟刚刚开了年会，就讲一件事情，每一个董事长都讲一下你心目中未来十年的行业，房地产，以及变化。每个人讲的都不一样，有的人认为非常不好，要结束了。这有没有道理呢，也有道理。最近四年从A股市场上放弃房地产主业的有将近100家，万达也提出来去房地产化，所以不看好它的观点似乎在现实中也有得到验证。说它好的呢，也有很多，万科认为它才刚刚开始，五年以后它是一个万亿收入的企业。这就是人们心目中不同的地方，你怎么样去看别人看不见的地方。当然在这两个极端之间，每个人心里还有不同的房地产未来。这样就导致了你要变革，你要做决策，去做什么事情。
当我们看到不同的未来之后，我们开始去研究，我们当然就可以找到自己脚下的道路。这就是转型，创新和转型是在一起的。房地产行业，我们每天看到的新闻实际上都是围绕着这四个字，创新，转型。也就是说不做未来，你基本上活不下去。在转型当中也不一定都是活，也有可能都是死。就相当于你到医院，不都是活着回来，有相当一部分去是为了活，但出来是躯体。站着进去，躺着出来，转型的路上每天都会发生这种事情。房地产怎么转型，怎么看到自己的未来呢，目前简单地说，我们看到了三种可能性。
一种，就叫做转型不转行，小转型，微转型，还继续坚持做住宅，然后把住宅做得精益求精，用产业化的方法，用细分市场的方法把住宅持续做下去。万科就是这样一个方法，然后提升它的服务，由于客户累积越来越多，可以增加的服务就越来越多。这是一种转法，这个细分可以无限地细分下去，你可以细分出不同的年龄，可以细分出不同的生活方式，度假、养老。甚至在台湾细分到单身女性，单身女性公寓，还可以细分出单身不单居的公寓，单身独居的公寓，越做越细。所以细分市场将精细化的住宅产业化生产，以及全面围绕着住的服务，这是一类。
第二，小转型。转型不转行，你还在房地产这个圈里，只不过是除了住宅之外，增加一些别的产品，商用的产品。商用的产品大体上来说有五大类产品，大家可以去选，一是写字楼;二是购物中心;三是工业厂房和物流仓储;四是医疗健康;五是大型的，其它的公共设施。总之你可以去转型到一些住宅以外的商用不动产，只不过是营运变成了核心，开发成为第二位的。这是第二种转法。
第三，转型等于转行，脱离房地产，开始做一些其它行业的事情。比如万达，比如其它的很多企业。总之我们在这个时候要想不死，熬下去，最重要的就是着眼于未来去变革，要活在未来，不时地到当下混混，这是我们第二个活下来的方法。
第三件事情是，你要想活下来，更多的事情是公司治理，要不断完善治理，股权、股东、团队、资本市场等等，这些东西是活下来制度和组织的保证。如果这些东西不相应地跟上，企业也会在转型当中翻车。比如你要转型，两个人抢方向盘，就是你的控制权出了问题。两个人抢方向盘，一个人往左打，一个人往右打，就崩溃了，所以转型期间公司的控制权就变得很重要，因为转型就意味着衰退，在短期可能是衰退。因为旧的业务不做，要做新的业务，所以在短期内可能就变成一个压力，传统的收入会减少。这个时候到底车往哪儿开，控制方向盘的人也很重要。这个时候可能会出现一些公司治理上的问题，出现两个甚至三个，多个人来抢方向盘，因为大家心里头的未来是不一样的。所以我们要活下来，公司的治理非常之重要，要避免陷入一种治理的陷阱。
我们今天回头来看一个行业和一个人一样，要活下来，经历过的所有事情加起来一算，我们会想，其实蜜月太短，日子很长。我们要用日子的心态看蜜月。不应该用蜜月的心态来期待日子。
只有这样，我们能够慢慢，无论是扛，无论是熬，无论是顶，我们都会非常愉悦，因为我们心里用价值观把自己的未来都做了安排。我们也对自己的业务和历史发展过程了然于胸。只有这样，我们甚至可以不怕任何困难，我们可以把丧事当喜事办，我们迎难而上。所以做一个好的企业，无论你今天赚多少钱，今天好不好，这些都是暂时的。但是只有你活下来，这是最后的结论和唯一不变的真理。所以我愿意经常有机会，如果大家欢迎，我们不断地交流，在这个行业里探讨未来真正可持续的发展。同时也使我们的人生在熬的过程中，绽放出我们自己的光彩。
广东顺德伟雄集团，一个拥有松本电工等五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团，隐身其后的却是一个小学文化的老板林伟雄。无数的同行曾预言它活不到新世纪，无数的传媒惊诧着这个咋咋乎乎的“广东农民”，是如何把一间昔日的“普通平房”，盖成了今天的“巍巍大厦”……
在《伟雄集团创业20周年纪念专刊》上，一位老员工写文章“忆苦思甜”：“早年的顺德没有文化娱乐，没有电视电影，有人形容这里是文化的沙漠，但在厂里，乐事趣事却经常发生。很多时候厂长亲自下塘抓鱼，老板娘抱来木材烧烤，大家围坐在一起吃鱼聊天；逢年过节，他们会带着大家到到酒店吃饭喝酒，在酒桌子上畅想未来。林老板夫妇善良随和，甚至和家人一道照顾员工的生活，有时候下班回宿舍发现衣服已经洗好，饭已经做好，就知道老板来过了……”
林伟雄告诉其实大多数顺德人经营企业上都有一个“配方”：敛才才能聚财。同时他也认识到，依靠亲情化的管理，最终只能让员工们喜欢留在这里，认真做事踏实干活，却难以让所有人都思考、行动创造起来。企业的活力只能让老总一人去点火，而随着时间的推移，老总从学识和精力上都将越来越力不从心。
上个世纪90年代初，随着企业规模膨胀，林伟雄开始推行管理用人上的第二部曲：“放权运动”放手让别人去干，自己任董事长，妻子秋丽娟任总经理，抓大的决策。公司的日常工作由副总经理签字决策，部门的日常事务由部门主任说了算，就连某一个工位的管理也责任到人。
“放手让别人去干”，说起来容易，做起来心理障碍并不小。实在管不住自己，两人就干脆结伴出国旅游。一个月后回来，发现企业“无为而治”居然运转良好，不仅形成了全员负责，调动了全员智慧，而且实践证明，这样做还有一个意外的好处：很多小问题小毛病被消灭在萌芽状态，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
责任到位了，利益却悬空了。有一次一位副总经理找林伟雄谈心，吞吞吐吐地半天云遮雾罩，林伟雄好不容易才理解过来：“你的意思是不是现在操心太多，而收益太少？”
这次谈话让林伟雄思考：“夫妻店”不能“二人赚”，现代企业必须尊重员工对物质利益的合理要求。利益调整问题因此被推向前台。在这方面，林伟雄显出了过人的大气与果断，他很快咨询了各路专家，宣布对企业进行股份制改造，实行“精英人才持股制度”；对普通员工，将通过修员工宿舍、建工程师楼、探索更加合理的奖惩措施来消除其后顾之忧和不安定因素。
上个世纪90年代中期，伟雄集团前前后后投资创办了十多家子公司，每一家子公司都按照高级管理和技术人员持股的方案招募能人，设独立法人，逐步形成董事会和管理层“两权分离”的治理结构。
而对于后来大名鼎鼎的松本电工有限公司的筹办上，林伟雄甚至让初期几乎没有资本投入人才们共持有了50%的股份。
一个好的机制正如一个诱人的金丝笼。正是“孔雀东南飞”的大好时光，林伟雄振臂一呼，人才云集。伟雄集团形成了顺德企业界的一道奇观：一个小学文化的老板，背后凝聚了一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家，一头羊率领了一群老虎。
伟雄集团就是这样以前所未有的速度腾飞起来的。
刘永好：新希望野鸡变家鸡之道
1993年，当时的大邱庄庄主禹作敏和刘永好聊天，禹作敏说：我在大邱庄的每一个企业都是红红火火，管理到位，产品畅销；但一到外地办企业，总是办不好，为什么你能办好远在外地的分厂而我却做不到？
饲料业是一个产品附加值很低、运输半径很短的企业，企业高速发展的唯一途径就是：在每一个地方，用“资金的蛋”去孵出一只只“会下金蛋的鸡”，像可口可乐一样。
然而鸡有家鸡和野鸡之分：前者是既能下蛋也会归巢；后者是虽会下蛋但一不留神就会飞得无影无踪。在家鸡和野鸡的转化过程中，国内不知多少民营企业为此吃大亏，上大当，有的倾家荡产，有的元气大伤。
新希望在这方面从没有过大的失误。因为早在1998年，刘永好就开始着手解决企业“高速扩张发展与粗放型经营管理的矛盾”，首要的目标就是总部与分支机构的授权与监督、激励与约束问题。
授权是理所当然的：只有分公司总经理的责权利充分到位，人员、物资、资金能够合理支配，这个企业才会有应变能力和竞争实力，所以新希望属下的分公司都是当地独立的法人机构。新希望同时实行分公司总经理的收益和绩效挂钩政策；1998年当刘永好提出自己的“百万富翁”计划时，集团内最早的一批“百万富翁”就是诞生在这一层面。
与此同时，刘永好还另外宣布了两政策：总部对分公司的财务直管和技术直管。
所谓财务直管，即分公司财务主管由总部直接委派并对总部负责。财务主管根据一系列完整的规章制度，对分公司的回款问题和资金流向实行监督。鉴于国内不少企业的分公司失控主要来自于财务失控，新希望此举称得上基本保证了集团的资产安全。
技术直管即配方直管和质量直管，其目的是避免分公司的行为短期化。实行业绩与收益挂钩之后，追求当年赢利最大化难免成为分公司的必然冲动。原料上以次充好，生产上偷工减料，包括在配方中少加一两样东西……这样的产品在肉眼上看不出差别，但农民长期使用，效果就会大打折扣，从而影响整个品牌在该地区的形象。1995年，江西某分公司老总通过这种手段当年多赚了500万，但此后三年，希望饲料在该地区销量大大下降，“这三年我们吐出来的远远不止2000万。”刘永好对此事记忆深刻。在刘永好看来，所谓管理是既要“管”，也要“理”。在防止企业短期化方面，他的思路是两条腿走路：一方面通过技术直管、审计监察体现“管”的一面；另一方面还必须理顺机制，从根本上消除短期化行为的动机。
譬如多品牌战略。新希望迄今为止共注册了十几个品牌：希望、国雄、佳好等等，这样做最主要的目的就是避免各分公司在主观利益驱动下相互冲击市场。
又譬如对总经理从一年一聘改为三年一聘，任期一长，其经营行为就不会太短期化。
再譬如对总经理考核从单纯的销量考核改为四三三考核制，四成代表质量，三成代表销量，三成代表企业管理综合系数，同时实行提成预留制度：10万元提成当年提4万，余下6万和下一年的经营绩效挂钩……
尹明善：力帆摩托创新无敌
“创业之初有人说：尹明善连摩托车轮子怎么转都搞不清，居然也来赶浑水。但我铁了心，我知道自己的优势创新的优势。”
走创新之路是企业一开始就确立的目标。企业要靠什么生存，靠什么发展，在这一点上我们坚定不移。1992年我们只有几个人，就开始想要造全中国没有的发动机，最后因资金短缺，无疾而终。1994年，我们有了500多万资金，狠狠心拿出50万来搞开发。三个月后，居然大功告成，全中国独一无二的100毫升四冲程发动机终于成了我们的专利。
消息刚一传出，浙江省钱江集团找上门来，要求包销：1995年你们一台都不准卖给别人，我保证买你们8万台。
1994年我们总共生产发动机两万台，一听8万这个数字，差点昏了过去。1995年我们实实在在地卖了8万台发动机给钱江，每一台赚200元，这个品种共赚了1600万。
尝到甜头以后，在这一年我们又投入100万元，差不多花了五六个月，搞出了100毫升的电启动发动机。当年投放市场，从9月到12月，共销售6万台，又赚了1500万元。这一年是我们突飞猛进的一年，我们搞出了两个“全国没有”，一下子就用500万搏回了3100万常常午夜梦回，忍不住会感到不太真实。
创新的动力从此一发不可收拾，我开始大张旗鼓组建技术中心，每年拿出销售收入的4%投入新品开发。这样的手笔在摩托车行业绝无仅有。如果开发部门用不完这笔钱，我会骂他们无能。
另外我还发现，创新里面也有制度设计问题，比如某些国营企业，开发部门十个人设计了一个新品种。却有100个人跑来领奖金，开发者积极性必然受挫；所以他们常常是认识不晚，开发很慢。于是我规定谁开发谁得奖，谁出大力谁获重奖。
从那以来，我们几乎每半年推一个新机器，现在是每个月就能推一个全国没有甚至全世界没有的新机器。比如110毫升立式发动机，过去全世界没有，我们把它开发出来，去年一年就卖了四十万台。最火爆的时候，厂商几个月前就打来预付款，货却发不出去，以致于每个星期我们都得到机场去包几架飞机发货。
创新带来的惊喜告诉我一个道理：你要想把一件事情做大，就一定要搞出大家没有的新产品。所以有时候我和手下开玩笑：你哪怕是做馒头，也总得在形状上、花色上想点办法，最好是市面上没有卖过的什馒头，可能一下子引起轰动。98年以后我提出了“摩托车时装化”，认识到创新不一定局限在高科技，有时候摩托车或发动机仅仅改一下外观，就如同时装改一下领或袖，就会好卖。比如我们一款发动机边盖改了改形状，成本只增加了两元，却在市场上多卖了五十元。
创新无止境。每一次新品开发成功，我都要告诫员工，不能有“李自成进北京江山铁打”的感觉。“尚未成功，同志仍需努力”，中国摩托车发展势头是如此的快和不可阻挡，以至于一切落后者都难免被辗于轮下，抛于尘土。近几年来，国内同行大家都开始创新了，每一家企业都在搞技术中心、开发中心甚至研究院，我们怎么办?我们只能“认识更新，投人更大，方法更好”。
投资的力度等于创新的速度。拿破仑为什么打胜仗?是因为他的军队行军速度是130步／分钟，其他欧洲军队是70步／分钟。最近年我们在技术开发上每年都投入近一个亿资金，因此我们推出的一个个崭新技术，将是别人很难在短时间内消化和赶上的。投入更大，技术含量更高，企业更上台阶，这恐怕就是“强者愈强，弱者愈弱”的道理吧。
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