创业路上常见陷阱

时间：2022-10-14 12:38:46 经验访谈我要投稿

创业路上常见十大陷阱

　　创业是创业者及创业搭档对他们拥有的资源或通过努力对能够拥有的资源进行优化整合，从而创造出更大经济或社会价值的过程。创业是一种需要创业者及其创业搭档组织经营管理、运用服务、技术、器物作业的思考、推理和判断的行为。下面是小编收集整理的创业路上常见陷阱，希望对大家有帮助！

　　创业路上常见陷阱1

　　“给我一个支点，我能撬动地球!”古今中外多少成功者正是凭着这样一股豪情，开创出惊天动地的事业，创业是最能体现自我价值的事业。然而事实是：一半以上的创业个案最终却是以失败告终的，为什么?根据一般经验，这是因为，在企业的成长过程中，经常会出现各种疑难杂症，如果不正确“诊治”，就可能“出师未捷身先死”。

　　熟人搭伙好开饭

　　很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里找。也正因为彼此熟悉、了解，因此在创业初期常以感情为重，对于企业中出现的经营方向、用人问题、财务问题等大多以忍让、和解的方式处理，而忽视了必备的契约签订和严格的约束制度。随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题会逐渐显露，不仅不利于企业的快速发展，有时甚至会导致企业步入破产境地。当年爱多公司股东陈天南在媒体上发表的律师声明，就是“爱多危机”的导火索。陈天南是爱多公司总裁胡志标儿时的伙伴，当年出资参股，为“爱多”的发展立下过汗马功劳。但“成也萧何，败也萧何”，也正是他给了“爱多”致命的一击。

　　哪儿热闹奔哪儿

　　有些创业者，在确定经营方向时爱盲目跟风，哪行赚钱就做哪行，总觉得这样能减少投资风险、少走弯路。然而，市场运作有其自然周期，当市场过于饱和时，利润空间就会缩小，“一窝蜂”热潮有时正意味着“恶性竞争”即将来临。任何投资都是有风险的，一旦“跟”错了，就会掉进投资的陷阱。

　　跑得又快又省料

　　“多快好时地建设……，这是理想化得说法。“又要马儿跑，又要马儿不吃草”似乎是荤绕在大多数老板心中的对下属的美丽期待。您要是觉得这么大的一个企业自己玩不转，想找几个帮手，请提前设计好激励机制。

　　你办事我不放心

　　无论作为老板的你有多能干，都不可能一个人做完所有的工作。在不同专业范围内雇用有关的专才，给予他们发挥的空间，才能使各人进展所长，令公司得到最大的利益。自己要的人来了，可是“你办事，我不放心”，很多大老板就是学不会信任下属。这也难怪，不能埋怨诸葛亮没替刘备培养出干部，实在是小材难支大厦。商战的现实已经证明，一头狮子领导的绵羊是很难“走出非洲”的。疑人不用，用人不疑，实际上能做到像柳志信任杨元庆那样的真是不多，所以中国的“联想”也只有一家。

　　贪大求全死得快

　　在创业过程中，当企业效益逐渐凸现后，创业者不能一味地扩大营运规模，而应关注并妥善处理资金预算、市场预测，以及材料、人员相关要素的协调等管理问题。如果对这些问题没做好充分准备，那么高速的增长只能带来巨大的风险。有人曾说：“小即是美”，虽然这个提法被认为太理想注意，但企业大了难免官僚、迟钝，而“斜所代表的灵活与敏锐的确令许多大老板心之向往之。所以，也不要一门心思盯着世界500强眼热了，虚胖即肿。

　　盲目做大不可取，一位求全也会使创业者一败涂地。人在江湖，除非你能号令天下，否则学不会结盟是很悲惨的一件事。小说《笑傲江湖》中的岳不群也得先推行五岳并派，然后才敢跟对手任我行较量。中国这个市场没有谁能一口吃下去，饭菜可以免费，肚子可是自己的。企业在发展过程中，不但应该和所处产业的.上、下游厂商联手，关键时候，和竞争对少联手也未尝不可，只要记住自己的目的就行了。

　　创业是一条漫长而艰辛的路，成功与否，除了与创业资金、创业机会有关外，还与创业理念、创业方法密切相关。因此，创业者事先要考虑到各种要素，做好万全的准备。

　　创业路上常见陷阱2

　　01、想尽一切办法“深度to B”

　　什么叫“深度to B”？它有2层含义：

　　1、从产业位置看，它是非常靠近研发生产层的To B，甚至是基础设施层。

　　企业业务模式从上游至下游分别为：研发设计生产、产品、运营、市场、销售。“深度to B”指的是无限接近上游的“to B”。它赋能的环节，越接近上游，市场机会可能越大。

　　2、从业务形式看，它具备深度的科技含量。

　　它们的赛道表现为：生物技术、先进制造、芯片、传感器等。

　　国家的政策已经比较明确。一些VC已经提前布局，减少美元LP、加大人民币LP，尤其是政府引导基金。主要原因为：从产业属性看，“深度to B”太靠近基础设施层，更适合人民币基金，未来上市路径更通畅。

　　此外，2021年资本市场几大重要表现，均倾向于“深度to B”：一个是科创板，一个是北交所。

　　通过访谈VC，我们基本验证一个事实：走过2021年，科创板已经是一个理想化的新退出渠道。2021年，累计162家奔赴科创板，为历史之最。研究其赛道发现，“深度to B”公司占比极高，大于90%。

　　而北交所的上市企业更有意思。与1位长期观察北交所的VC交流时，我们得出一个结论：上北交所的企业，多为“主板、创业板、中概股、港股”的乙方。

　　“乙方”便意味着商业模式为“to B”，与科创板公司相同的是：其产业位置也很靠近上游；不同之处在于：其科技创新含量不如科创板。

　　所以，不论是国家层面，还是资本层面，都在指向一个事实：2022的市场机会更加偏向“深度to B”公司。这给我们一个怎样的启发？

　　1. 如果你本身就是一个“深度to B”企业，请开足马力。多考虑资本市场的机会，多利用各地政府资源，全力以赴跑马圈地拿客户。

　　2. 如果你是一个to B公司，但不是一个“深度to B”公司，也很不错。眼下及未来10年都是to B创业时代，你本身已经坐拥红利。但同时，永远不要忘记增强科技创新属性，提升自己的产业链位置。

　　3. 如果你是一个to C公司，也无妨。你可以不断思考，是否可以利用“深度to B”的时代红利发展自己，毕竟“to B”的终局，都是为了服务“to C”。

　　02、重视“不可替代价值”

　　我们听了很多创业故事，经常能听到一句话：虽然眼下形势很难，但只要坚信我们做的事有价值，未来一定会好转。我敢断言：这种情况下，大部分都不会好转。

　　为什么？可能是创业太久，很多老板都麻木了，忽视了一个最基本的经济学常识：决定价格的并不是价值，而是供需关系。

　　企业最终是要盈利的，所以更要追求“价格”，而非价值。空气也是有价值的，但是它一文不值，企业要是以空气作为产品，坚持一万年也会倒闭，没有人会买单。

　　我相信99.99%的企业都是有价值的，但是它活不下来，原因便是“没有价格”。

　　追求价格便要不断思考1个问题：如何在供需关系中处于强势，也就是“不可替代价值”。你的不可替代性越强，客户才会大概率选择你。

　　在客户面前，你要呈现的是“不可替代价值”；而在团队、投资人面前，你要呈现的是“竞争优势”。

　　商业模式中，有很多参数要想明白。从宏观来看，最重要的参数是两个：

　　1、你要做的这个事，是不是个机会？

　　2、这个机会，是不是你的机会？

　　回答第二个问题，我们必须不断地定位：每一次定位，都要回答一个问题——这个细分领域里，我是不是优势最大？如果不是，把细分领域继续缩小，再问自己一遍，直到你有充分的信心时，你可能找到了真正属于自己的“不可替代价值”——而这，才是一个企业真正要追求的。

　　创业6年来，我深刻地感受是：作为老板，我们要把90%以上的精力放在宏观上，宏观问题中最终要的是方向，而方向的问题里，最重要的是“不可替代价值”。

　　它可能是一个词、一句话、一个短语，在外人看来，可能是一个“三选一、五选一”的多选题，但这个选择，值得每位老板花掉自己90%的时间。

　　所谓“将帅无能，累死三军”。“不可替代价值”一旦定义错，产品会错，运营会错，品牌市场会错，销售会错，一错可能错1-3年。这个错，每位老板都担待不起。

　　03、尽一切可能地追求“时间复利”

　　你创业有什么壁垒？可能很多投资人会问你。这个问题很难回答，也很好回答。

　　前文我们说到，“不可替代价值”是“企业方向”中最重要的词，而“壁垒”是“实现方法”中最重要的词。方向是“要去的地方”，方法是“去的解决方案”。

　　壁垒有多高，丈量尺是什么？我认为是时间。换句话说，壁垒就是优势，意思就是：你这个优势，别人要用多少时间才能赶超，时间越长，壁垒越高。

　　去年上半年，我与一位累计融资数十亿人民币的创业者交流，他把壁垒分成三六九等：最高是品牌壁垒，其次是技术壁垒，再往下数，可能是接近没有壁垒。

　　答案也很好理解。

　　首先是品牌壁垒。

　　品牌是通过时间的长期复利形成，而时间是不可逆的。假设两家公司作较量，把产品、市场实力等所有变量都用相同数值定义，一个5年沉淀的品牌很难干过一个10年品牌。为什么？人家比你早干5年，那缺失的5年时光是永久性缺失，很难评估要用多久才能赶超。

　　其次是技术壁垒。

　　在当下的商业环境，可能技术壁垒会被排位最高：一旦确立，竞品赶超的时间会无限漫长。这就好比创业者参加一场奥数考试，会的是真会，不会的花多少时间也不会。再比如科学家创业，用人生数十年履历练就成的技术壁垒，可能需要竞品花费N个数十年才能赶超。

　　当然，这些只是具体举例。我建议大家系统地把“时间复利”思维，应用到商业模式搭建的每一环去。

　　宏观选择上，最应该重视“时代红利”。

　　时间红利出现在什么时候？不同行业不太一样。但若以近几年流行的“模式创新”为例，一般在品类形成初期到风口到来的2年前。

　　最傻的创业者，可能会在风口时进入，但他不知道的是，风口的2年内必迎来泡沫期，会造成极度“供过于求”的市场，大部分进入者都会碎成渣渣——历史已经证明这一点。

　　以直播带货为例，就是典型的“2年效应”，2020年成为风口，2021年碎成渣渣。

　　中观选择上，最应该重视“产品复利与客户复利”。所谓产品复利是指：你做的产品，其底层价值能在未来多少年持续不变，越久越好。而客户复利是指：你选择的客户，能在未来多少年对你产生持续性消费，越久越好——这一点，我会在下一个小标题重点讲。

　　微观选择上同样如此。它可能体现为一个具体策略：运营策略、内容策略等等。操盘者可能是一位总监、一位主管，但“时间复利”思维同样重要。

　　04、永远不要掉入“流量陷阱”

　　2021年，流量二字的出现频率格外得高。但我想说，如果你是一个严重依赖流量的公司，那么可能是你的商业模式出了问题。

　　前面我提到要重视“时间复利”，与流量话题有关的就是“客户复利”。客户复利的核心问题是：你选择的客户，能在未来多少年对你产生持续性消费，越久越好。

　　追求时间复利的核心：追求“饲养模式”而非“猎人模式”。

　　严重依赖流量的公司，就像猎人一样，每天早上提着猎出门，日落而归。手上可能有物，也可能没有，不确定性很强。

　　如果是一家公司，这种状态就很危险了。这个月不知道下个月的客户在哪里，今年不知道明年的客户在哪里，战略充满不确定性。我如果是这家公司的老板，我会成日焦虑。流量的汇集方式实时都在改变，今天在抖音，明天在快手，后天在分众，大后天可能是小红书。

　　因此，我建议大家放弃“猎人模式”拥抱“饲养模式”。

　　一家“饲养模式”的公司，会更加清晰地知道客户（长期）在哪里。就像饲养员一样，划地为界，围栏内就是自己的核心客户，每日定点经营即可。此外，客户具有很强的时间复利：他们不仅固定，并且会长期固定。

　　追求“饲养模式”，我们必须重点思考2个问题：

　　1. 客户是否会长期处在某个固定行业，并长期有需求；2. 客户的公司是否会长期处在某个固定行业，并长期有需求（toB需要考虑）。

　　尽管这个问题，需要以toB/toC分别来看，但大体逻辑相同。我讲一个铅笔道的试错案例。

　　2020年时，我们曾经计划服务“中小企业”。过去深耕创新创业，尽管我们的读者群中不乏大量独角兽、中国及世界500强高管，但从用户体量来说，中小企业占比更高。

　　我们拥有接近150万精准流量，包括但不限于：媒体用户、铅笔道data、私域流量等。我们大约在半年多时间，BD了7000多家公司。

　　但最终结果低于预期，为什么？

　　1、中小企业的生存率极低——客户的公司无法长期在固定行业。

　　前半年的续费率大于80%，再过半年跌至30%。刨除主观因素，我们看到一个很现实的问题：一部分客户半年后倒闭，业务黄了；一部分业务彻底转型，比如从toC转型为toB，需求没了；还有一部分业务没有进展，导致服务中断... ...

　　2、老板前途极其不稳定——客户无法长期在固定行业。

　　如果说公司倒闭了，老板还在固定行业，依然对你来说有客户价值，但这一点也无法满足：一部分老板成了连续创业者，一部分老板进入大公司做了高管... ...

　　因此，服务规模太早期的企业就是“猎人模式”，它是一件有情怀有功德的事，但不太具备商业价值。

　　调研发现：大部分toB模式的终生使命，就是不断提高客单价，减少重点客户数量——可以有相当数量的长尾客户，但长尾客户的目的是孵化出少量重点客户。比如宝尊电商，全年营收80多亿，但客户总数仅有50个左右。

　　因此我认为：未来服务中小企业的toB公司，99%都会死——但也有1%的例外，那就是平台型公司。

　　最近3年，靠服务中小企业上市的公司，我只见过一个（可能实际有很多），那就是Boss直聘：每年20亿的年收入，约35%是5000元以下的订单，5万元以上的订单仅占约17%。

　　05、公司做大的最强阻碍？增长模型

　　“做大做强”是所有老板的心病，其中制约的因素有很多。但我今天想谈谈，在今天还活着的公司里，最关键的那个因素是什么？

　　这个答案很难统一，众说纷纭。

　　在赛道层面：赛道规模要大；

　　在需求层面：需求要强；

　　在产品层面：要尽可能地标准化；

　　在市场层面：要有可持续的增长模型；

　　在交付层面：服务周期要足够短；

　　... ...

　　在我看来，这其中有一些是非必要条件，并不那么影响企业“做大做强”。

　　以赛道为例。我个人认为1000亿以上的赛道，就足够支撑独角兽诞生的条件了。即便不到1000亿，小赛道有小赛道的玩法。如果赛道小，那能不能追求垄断？我们看看这个行业传统意义上的“第一名”，它能占百分之几的市场份额。

　　当然，如果赛道小（比如不到100亿），老大份额还很低（比如不到1%），那确实不建议All in了。

　　再以产品/交付为例。

　　为提倡效率，行业里总提到一个词“标准化”，其实这是极大的误导。前面我提到，“不可替代价值”才是企业的真正价值，换而言之，“个性”才是企业的真正价值。我反而鼓励大家极致地追求“个性化/定制化”，只是我们要尽可能地用“标准化策略”去追求个性化。

　　如果是toC的产品，你的个性化是与竞品相比的：你的定位、包装、产品、品牌就是要极致地个性化，只有这样你才能脱颖而出。如果是toB的服务，客户核心买单的就是“定制化”，大部分标准化的东西都不值钱。

　　当然，追求个性化最好要有标准化策略。但实在没有，也不是“做大做强”的核心因素。当个性化带来组织管理难度时，我们可以引入更先进的管理制度；当个性化极大地提高交付成本时，我们可以制定利润空间更高的价格策略... ...

　　标准化最影响效率，但成为一个独角兽公司，“标准化”要求真不高。我们调研一圈发现，很多VC眼中的独角兽人效其实并不高：Saas人均创收50-60万/年，公关营销约40-50万/年，培训约80-100万/年。

　　国内大部分企业还处在“粗放式增长阶段”，“标准化”不是首要考虑的问题。

　　综合来说，我认为“增长模型”才是当下最制约“做大做强”的因素。

　　企业的业务环节可分为做产品和卖产品。过去6年，我们看了上万个企业案例，如果“做产品”的能力都没有，基本已经躺在坟墓里了。

　　剩下还活着但还没长大的，多半是缺乏可持续地“增长模型”——也就是客户的可复制性。

　　客户的可复制性又与3个问题有关：

　　1、客户从1个到10000个的可能性；

　　2、客单价从1元到10000元的可能性；

　　3、消费1次到消费10000次的可能性。

　　以toB产业为例。

　　过去20年，toB产业都被视为一个“发展慢周期长”的产业，长时间被VC看不上，每年同比增长30%-40%就可以称得上优秀，原因就在于它的获客方式极为单一：活动。它不像toC，通过花钱就能买来线索。每个toB订单背后，都至少包含1次吃饭、喝茶、搓脚等。

　　当然，toB的增长模型=客户数量*客单价*消费频次，最关键的不是客户数量，而是客单价及消费频次。在实现相同收入目标的前提下，我们应该追求服务更少的客户数量、更高的客单价、更高的消费频次。

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