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开放的公司才能有力量
SOHO中国过去的散售模式一直倍受怀疑。潘石屹解释说：“你一旦持有了，就没钱了，就不能搞新的项目。尤其在前些年，我们公司的资金规模不够大的情况下，更是这样。”
在过去一年多的时间里，SOHO中国完成了8笔收购，全部位于上海。并购额超过150亿元，并购面积超过100万平米。但是，同那些一年并购上百个项目的房地产开发商相比，“我们个位数的(并购)在这个行业里面简直都不算什么。”潘石屹笑着说。去年，SOHO中国的合同销售额是109亿元，营业收入为57亿元，跌出了《财富》中国500强。之前，SOHO中国曾在2010年位居第272名，2011年位居第185名。
这150万平米的自持物业什么时候能为它的主人带来滚滚财源呢?SOHO中国预计，未来公司将拥有每年40亿元的租金收入，相当于每天每平米7块多钱，但那将是在5年之后。“在转型过程中碰到的第一个问题，”潘石屹说：“就是你有多少钱，你的钱能不能支撑你转过去。”
散售模式的好处在于，“一销售房子，钱马上就来了。最早的时候，(房子盖到)正负零就开始销售了，钱就来了。到了房子建好之后，最后一笔钱就来了。”潘石屹说：“当你的房子一旦持有的话，每年的租金收入其实跟销售额是没法比的。”
美好的散售时光显然令潘石屹颇为留恋，但是他对SOHO中国的成功转型也非常乐观。“我们现在可以动用的现金是150亿元，净负债率只有20%。”如果在转型过程中，这个钱“花完了还不够”的话，潘石屹认为他还有一个杀手锏就是“提高负债率”，而且“还有非常大的空间。”
支持潘石屹如此乐观的理由，还包括北京和上海高涨的租金和极低的空置率。“北京和上海办公楼的出租市场是我做房地产有史以来最好的时候，从来没有过这样的时候。一般，每年的租金上涨5%~10%就不得了了。去年一年，北京上涨了73%。别人完全不知道在北京发生什么事情，在全世界任何地方都不可能(发生这样的事情)。”
在中国经济持续低迷的背景下，如此高涨的租金，背后的动力是什么? “我也不知道。”潘石屹极其坦率地说：“多少人问我，还有好多领导问我。”但是，他也断言今天的这种上涨是“不会持续的”。“每年涨70%多的这种情况下是天上掉馅儿饼。千万不要基于每年租金上涨70%作为你这个数学模型的假设，这个东西肯定就错了。”
去年，SOHO中国完成了150亿元的收购额。今年初披露的年报上，并购计划下降到100亿元。虽然潘石屹一直强调手里还有150多亿元现金，但是，他承认，今年实际的并购金额可能要低于这个数字，原因是要“为完成转型做准备”。“如果我们都拿着钱买地了，你又不能销售，这个房子就(可能)建不起来了，就可能成为烂尾楼了。或者是工程款又付不出去了，工地上拖着不干活了，这个东西影响都非常大。”潘石屹说：“作为上市公司要精打细算，一定不要让这样的情况发生。”
为了彻底转型，SOHO中国甚至打算放弃年初设立的230亿元合同销售额这个目标。望京SOHO的三座写字楼，其中一座高的，原本打算销售的但现在改为持有。原来计划今年开始销售的5万多平米的SOHO世纪广场，和原打算今年下半年开始销售的上海凌空SOHO，现在也都在持有的名单上。“随着战略的调整我们就不以销售为主了，而是不断地持有。
“一个公司要是有力量的话，一定是一个开放的公司，所以我们对所有的商业机构、管理公司都是敞开的，而不是一个自我循环的，所有的事情都是我们来做。这也不是那个年代了。”潘石屹说。他认为SOHO中国转型的第二个挑战就是“商业管理能力需要提高”。
潘石屹对韩国的商业管理津津乐道，他看中了韩国人的吃吃喝喝，大有要把它拿来“汉化”的意思。“欧美的人离我们太远，吃吃喝喝的东西跟我们中国人不是特别一样。最重要的我看见他(韩国人)吃吃喝喝的东西是热的，欧洲人吃吃喝喝的东西是凉的。”
在他看来，韩国比中国改革开放早了20年的时间，中国现在碰到的问题正是他们十年前碰到的。“食品安全、地沟油、建筑质量，都是他们原来碰到过的。“潘石屹说：“经过淘汰以后，能够把这些吃的喝的保留下来，这里面有一定的经验。”
至于SOHO在商业地产方面的做法，前不久京东商城和苏宁电器的一场价格大战，引起了潘石屹的关注。“对这个事情我的思考就是，如果让刘强东再折腾三年，中国的家电实体店都不存在了。”他据此断定，“以百货零售为主的不是未来，而餐饮、电影院、体验店这些东西才是未来。不管怎么样，人得吃饭，吃饭不能在网上吃，喝咖啡不能在网上喝。”
“我们的心态还要开放，”潘石屹说：“让全世界的商家不断地和我们合作。这样的话，才能够在我们持有的每平方米物业里面创造更多的价值，就是把建筑面积变成生意。”
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