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亚马逊贝索斯的名人创业故事
不是努力了就有机会，方向错了，再怎么努力也只能是徒劳，这就像是我们在打牌的时候，摸到一副臭牌，就不要在希望这一盘是赢家，只有傻子才在手气不好的时候，对自己手上的一把臭牌说，咱们只要努力就一定会胜利。
亚马逊(AMZN)公司作为一家商店，与沃尔玛竞争;作为一家设备生产商，与苹果公司对抗;作为一家数据服务提供商，则与IBM比拼。今年，亚马逊公司营收将达750亿美元。《彭博商业周刊》记者布莱德·斯通(BradStone)为完成其新书《亚马逊帝国：杰夫· 贝索斯与亚马逊时代》，采访了数百名亚马逊现雇员和前雇员，还有该公司创始人杰夫·贝索斯(JeffBezos)的家人及朋友。在这个过程中，他发现了亚马逊如何成为“万有商店”的辛酸故事。本文为该书节选。
客户说的每一件事都很重要
在亚马逊(Amazon.com)，有一种类型的电子邮件经常引起员工恐慌。邮件通常来自某位向公司创始人和首席执行官投诉的恼火顾客。杰夫·贝索斯有一个公开的电子邮件地址jeff@amazon.com。他不仅会阅读众多顾客投诉，还将这些邮件转发给相关的亚马逊员工，只加上一个英文字符：一个问号。
一旦接到贝索斯带着问号的电子邮件，亚马逊员工的反应就像发现了定时炸弹。他们通常只有几个小时的时间来解决这位首席执行官标出的事项，并针对事件原因准备好周全的解释，他们的回答将会由一连串管理人员审阅，然后才呈交贝索斯本人。这种“升级邮件”是贝索斯确保客户声音总能被公司听到的独有方式。让人难忘的一次“升级邮件”事件发生在2010年底。贝索斯得知，浏览过亚马逊网站“生殖健康类”栏目中润滑剂产品的客户会收到推销各种凝胶及其他性爱辅助产品的定制化电子邮件。电子邮件营销团队收到贝索斯发来的问号后，知道这个话题很微妙，紧张地准备做出解释。亚马逊的直接营销工具采取的是分散式管理，品类经理可以针对曾浏览特定产品类别但并未购买的顾客进行邮件推销。这样的活动做法往往会奏效;它们为亚马逊带来了上亿美元的销售额。不过在这个润滑剂营销邮件问题上，一位低阶产品经理越过了适当的界限。但营销团队没能得到发出解释邮件的机会。贝索斯要求亲自会面。
在美国西雅图的亚马逊总部，负责北美零售业务的高级副总裁杰夫·威尔克、负责消费品业务的副总裁道格·赫灵顿和主管全球营销的副总裁史蒂夫·舒尔在会议室里等着，直到贝索斯轻快地走了进来。他以惯常的“大家好”作为会议的开场白，然后就说：“那么，史蒂夫·舒尔发送了有关润滑剂的邮件。”贝索斯生气的时候喜欢说“等我五分钟”，然后就是他的热带风暴式情绪发泄。但这次不一样。他一直站着。他的眼睛紧盯着舒尔，后者的部门负责电子邮件营销。“我希望你关闭这个渠道，”他说，“一封该死的邮件都用不着发，我们也能打造一家1000亿美元的公司。”
接下来是一场激烈的争吵。亚马逊的公司文化素以当面争执而闻名，这正是从贝索斯开始的。贝索斯认为，当各种观点和看法互相碰撞时，真理自然会浮现出来。威尔克和他的同事认为，润滑剂在超市和杂货店都能买到，没什么让人尴尬的。他们还指出，亚马逊通过这类电子邮件实现了可观的销售额。贝索斯毫不在意;无论多少收入都不值得以损害客户的信任为代价。“这里谁能站出来关闭这个渠道?”他厉声问道。
最终他们妥协了。某些类别产品，比如卫生和个人护理的电子邮件营销将终止。公司还决定打造一个集中式的过滤工具，确保品类经理不能再就敏感产品展开营销，这样一来，营销的适当性问题就不再取决于个人品味。亚马逊员工的每日生活都伴随着这样的应急演习。“为什么整个团队都得突然停止手头一切工作，只为了应对一个问号邮件?”一名员工曾经在公司的半年度大会上提出这个问题。那次大会在西雅图有1.7万多个座位的KeyArena篮球馆举行。“客户说的每一件事都很重要，”威尔克回答，“我们对每件事情都要调查，因为它们告诉了我们流程上的某些东西。这是客户为我们做的审计。我们将客户当成宝贵的消息来源。”
这是亚马逊内部日常生活中的矛盾之一：这个公司几乎所有的重大决定都依赖于标准，比如是否推出或取消一些功能，或者一个新流程是否能消除所在运营中心效率低下的情况。但这些客户报告的随机事件(与那些客观、确凿的数据完全相反)也能改变亚马逊的路线。
从书商到“万有商店”
人们很容易忘记，直到不久前，大家还主要将亚马逊看作一家网络书商。如今在亚马逊即将迎来成立20周年纪念日之际，它已经成了“万有商店”，年度营收约750亿美元，市值1400亿美元，且增长前景几乎没有任何限制。仅仅在过去几个月中，亚马逊就在印度推出了一个电子商务网站，新开了一个网站，销售高端艺术品，推出新款Kindle电子阅读器和3款平板电脑，还制订了推出电视机顶盒的规划，并为十多部电视剧的试映提供资金。亚马逊的电子商务网站上有无数小型零售商店面;其网络服务部门为成千上万的科技公司、大学和政府机构维护计算机基础设施。
49岁的贝索斯对科技的变革力量有着无尽的信念。他不断将公司亚利润进行再投资，用于提升现有业务以及开发新业务，这些举动经常让股东惊慌失措。他今年8月个人出资收购《华盛顿邮报》，声称自己的乐观、创新和长远规划将重振这家报纸，此举出乎全世界的意料。他每周有一天兼职掌管自己的私人太空公司蓝色起源(BlueOrigin)，这家公司正试图降低太空旅行的成本。
亚马逊有一些知名的怪癖——办公桌是用门板改造的;会议开始时，房间里的所有人都一言不发地坐着，看一份6页的陈述文件。在这里工作的要求之高是出了名的。然而关于这个公司如何运转，贝索斯本人是什么样子的信息，很难为外人所知。
贝索斯很少在大会上讲话，接受采访也只是为了宣传新产品，比如最新的KindleFire。他拒绝就这种说法进行评论，说现在就反思亚马逊的历史还为时过早，不过他批准了很多对其朋友、家人和亚马逊高层管理人员的采访。早期曾支持亚马逊并担任董事会成员十余年的风险资本家约翰·多尔将亚马逊在公关方面采取的“柏林墙”策略，描述成“贝索斯沟通理论”。这其实是一种训练有素的编辑形式。贝索斯拿着红笔删改新闻稿、产品说明、演讲稿和致股东信，划去任何不能传递简单信息的内容：你不会找到任何比亚马逊更便宜、更友好的地方去买你所需的一切。
贝索斯让人感觉不设防的一个地方是他的大笑——脖子后仰，发出富有感染力的欢乐宏亮的笑声。他经常大笑，即使其他人都不觉得有什么可笑的地方。这笑声会让人吓一跳。“你绝不会误解其中的含义，”亚马逊前首席信息官里克·达尔泽尔(RickZalzell)说，“他是在降低你的怒火或疑虑，他是在折磨你。”达尔泽尔说，贝索斯经常在其他人无法理解到他的高标准内容时，以笑声为武器。
贝索斯、乔布斯，他们有相似的疯狂
科技行业大佬身上从来就不缺乏情绪爆发的时刻。史蒂夫·乔布斯对待苹果公司下属反复无常的态度与其对客户的清晰见解一样出名。他会在电梯里开除员工，朝表现不佳的管理人员大喊大叫。比尔·盖茨也曾在微软上演经典式发脾气剧幕;接替盖茨的史蒂夫·鲍尔默有摔椅子的爱好。英特尔前CEO安迪·格罗夫极其严厉、令人生畏，下属曾经在绩效评估时晕了过去。
贝索斯也完全符合这种情形。他的冲劲和大胆经常会掩盖领导理念的其他素质，比如建立公司共识、促进公司行为礼仪。虽然他在公共场合可以很有魅力、极具幽默感，但私底下他爆发的状态让一些下属说他是疯子。如果一位同事未能满足贝索斯严苛的要求，就会触发他的疯狂模式。要是一名雇员在最紧要的关头没有给出适当的答案或试图糊弄过关，或者抢别人的功劳，以及表现出内部争斗的苗头、显得不可靠或意志薄弱——贝索斯前额就会爆出青筋，口不择言。在这种时候，他会极尽夸张与严苛。多年来，他发出过不少令人心惊胆寒的斥责。以下是他最具杀伤力的一些言论，由亚马逊老员工收集并转发：
“你是懒还是无能?”
“对不起，今天我吃脑残片了吗?”
“我是不是得下去拿个证明我才是这家公司CEO的证书，才能让你不要继续在这个问题上挑战我?”
“你是想把跟你毫无关系的功劳据为己有吗?”
“要是我再听到那个想法，就真得自杀了。”
“我们得在这个问题上用点人类智能。”
[看了一份开会备忘之后]“这份文件明显是由充当后备的B组写的。谁能给我一份A组写的文件?我不想在B组的文件上浪费时间。”
[在一名工程师演示之后]“你为什么要浪费我的生命?”
一些亚马逊员工提出了他们的理论，认为贝索斯与乔布斯、盖茨和甲骨文联合创始人拉里·埃利森一样，缺乏同情心。因此，他将员工作为可消耗的资源对待，从不考虑他们的贡献。而这一点又让他能够冷漠地分配资本和人力，作出超级理性的商业决策，而其他的管理者或许会在考虑时掺杂情绪和人际关系的因素。他们还承认，贝索斯主要关注的是提升公司的业绩及客户服务，人事问题是第二位的。“他并不是以折磨人为乐，”在亚马逊任职十几年的管理人员吉姆·拉其米勒说，“他不是那种人。杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢。”
令员工既惊异又恼火的是，贝索斯的批评几乎总是切中要害。布鲁斯·琼斯(BruceJones)曾任亚马逊副总裁，负责供应链团队，他说自己曾领导由5位工程师组成的团队，要想办法提高运营中心工人的行动效率。这个团队为此花了9个月时间，然后将他们的成果交给了贝索斯。“我们的文件做得很漂亮，每个人都准备好了。”琼斯说。贝索斯看了文件说：“你们全错了。”然后站起来开始在白板上大书特书。
“他在控制理论和运营系统方面没有一点背景，”琼斯说，“他在分销中心方面只有过很少的经验，从未长时间亲临现场。”但贝索斯在白板上一一列出他的理由，而且“他写下的所有糟糕的地方都是真实无误的”。琼斯说，“要是我们能证明他错了还好受点儿，但我们证明不了。那是与杰夫交流时通常会发生的情形。他有这种难以置信的能力，对于与他毫无关系的事情理解力极强，而且他会绝对无情地表达这一点。”
琼斯还举了另一个例子。2002年，亚马逊改变了盘点存货的方式，从后进先出方式改为先进先出方式。这一变化让亚马逊可以更好地区分自己的存货与合作伙伴，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百货公司(Target)等所有并存放在运营中心的存货。琼斯的供应链团队负责这个复杂的任务，由于系统软件存在漏洞，因此，有几天非常艰难，其间亚马逊的系统无法确认任何营收。第三天，琼斯正在汇报这一转换期的最新情况时，贝索斯大发雷霆。“他说我是 ‘不折不扣的白痴’，还说他不知道自己为什么在公司里雇用像我这种白痴，并且说‘我需要你清理你自己的部门’，”琼斯回忆道，“他丝毫不留情面。我差点就辞职了。我是他的一项没有发挥作用的资源。1小时后，他又成了平时那个熟悉的家伙，要不是这样，情形可能就不一样了。我从未见过像他这样善变的人。”
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