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专访联想前“二号人物”刘军
引联想集团“二号人物”刘军，自去年6月1日离职联想以后，又活出了新的方式，让我们来看看，刘军是如何将联想移动业务带至高峰又走入低谷的。下面是小编给大家整理的关于专访联想前“二号人物”刘军，欢迎阅读！
专访联想前“二号人物”刘军 1
9月5日，腾讯科技在望京四元桥附近一家茶馆见到刘军，曾被公认为是联想集团“二号人物”和“第三代接班人”的他，看上去没有了往日的匆忙与疲惫，显得精神了许多，自去年6月1日离职联想以后，刘军总算有时间开始锻炼，一年下来，体重减掉了十几斤。
刘军1993年从清华大学毕业后便加入联想，22年间，从基层员工一路升至联想集团执行副总裁，地位仅次于董事长兼CEO杨元庆。如今虽然离开，但他与联想仍有着不可割舍的感情，他目前所用的手机也还是联想。
刘军曾将联想移动带至巅峰，如今联想每年在海外市场的手机出货量能超过5000万台。但同时，联想移动中国业务带向低谷，也归咎于他。
反思联想移动为何忽略了中国市场
2011年1月，刘军接任联想移动总裁以后，开始制定“三步走”的策略：第一步，先在中国市场建立扎实的业务根基;第二步，抢占新兴市场，包括印度、东欧、拉美等;第三步，攻打成熟市场，因为成熟市场都是运营商独大，增长也很有限，已经很稳固了，因此新品牌切入成熟市场要投入很多。
2011年，刘军将全部精力集中在联想移动中国业务，第二年，看到联想移动中国业务依靠运营商补贴，明显进入一个快行道以后，刘军觉得是时机发展海外了，于是开始将精力放在印度、东南亚等新兴市场，而且出乎意料的是，联想在新兴市场也一路高歌猛进。
“我带着同事们一个国家一个国家去打市场，进入以后才发现，我们的手机在印度赚的钱比在中国多好多。进入新兴市场感觉你自己就像当年的蒙古骑兵一样，一马平川，自信心爆棚。你在中国市场有这个规模，到新兴市场把这个玩法带过去，真的是势如破竹，而且利润都很好。”刘军说。
屡创佳绩的刘军赢得了杨元庆的信任，后者决定对刘军委以重任。2013年，联想将公司划分为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。最核心的Lenovo业务集团包括联想PC和原MIDH业务，由原MIDH业务负责人刘军领担任总裁，这意味着，联想最核心的PC也将归刘军掌管。
尽管已时隔三年多，刘军依然记得，2013年4月10日，当他站在美国北卡罗来纳州罗利市会展中心的舞台中央，首次以联想Lenovo业务集团总裁身份上台发表激情演说，他向在场参加年度誓师大会的联想全体员工宣布2013财年新目标——售出1亿台Lenovo品牌设备。
最终，联想2013财年所有设备的总销量达1.14亿部(包括刘军负责的Lenovo品牌手机、平板、PC以及由Peter Hortensius负责的Think品牌PC)，同比增长37%，创下历史新高，这本该是形势喜人的一年，但刘军却为自己埋下了另一大隐患。
就在同一年，刘军还为联想移动业务定下了另一个目标，那就是强化开放市场，弱化运营商渠道，将全年目标定为运营商与开放市场销量占比从6：4扭转为4：6。做大开放市场本是一个十分正确的决定，结果因为刘军疏于管理联想移动国内业务，执行出了问题，没能够按照既定的策略走，最后运营商与开放市场销量占比反而上升至7：3。
将绝大多数鸡蛋放进同一个篮子里的联想移动，很快迎来了当头棒喝。2014年，运营商补贴开始大幅度削减，使得这一市场急剧萎缩，过度依赖运营商的联想移动损失惨重，销量首次出现下滑。
运营商补贴下滑是一个很难逆转的变化，从长远来看最有效的办法是耕耘其他市场，其一是线下开放市场，其二是互联网市场。但是这个策略很难立竿见影，因为运营商的量太大了，而线下开发市场和互联网市场又不是一朝一夕的事。
如果说运营商削减补贴是导致联想移动中国业务下滑的外因，那么内因则是联想作为一家上市公司，太强调执行力了，因为指标是联想不破的天条，要按季度向股市交作业。“在中国市场遇到挫折，从指标上看的确没完成任务，但是市场变化太大，我们当时更应该及时调整指标。要是按照市场变化节奏，早点调整目标会好很多。”
“联想内部有一种说法叫‘斯巴达方阵’，我是方阵里的一个指挥官，但也是方阵里的一员。因为我当时负责联想一个事业部，我接到的作战任务是分解过的，需要每个季度做成什么样子。比如我接到一个销量目标，很难去调整策略大幅度砍掉运营商业务，全力做互联网业务，因为每个季度都分解了，而不是说三年之后要做成什么样子。”刘军解释说，这也是上市公司在面对非上市公司竞争时，都会面临的一个大难题。
“斯巴达方阵”的好处就是执行力非常强，坏处就是遇到一些市场变化有时必须要去做一些调整和应对，但是当时联想强调的精神是就算前面有一堵墙，也要打个洞从这穿过去。“如果是一堵墙你很幸运打完洞穿过去，但如果是一座山，可能怎么打洞也穿不过去，还不如绕过去。”
刘军回忆，因为当时他负责业务太多，除了PC业务，他还接下了联想亚太区，他的主要精力则放在了联想移动海外业务，后来又不得不忙于摩托罗拉的整合，几乎没有精力顾及市场变化最快的中国大本营。
在刘军的主导下，联想移动海外业务一路高歌猛进，时至今日，联想移动在海外的表现依然强势。根据IDC发布的报告显示，联想旗下手机今年第二季度在印度市场销量排名前三，远超华为、OPPO和小米等在印度市场的表现。
可惜时光不可以倒流，不然在2012年底，联想移动正处于高歌猛进的态势，当杨元庆找到刘军并告知他，自己决定将联想PC业务重任也交给他时，刘军一定不会轻易接棒。
不在局中的刘军，反而更能看清形势。反思过去，刘军认为自己太沉浸在国际化的舞台中央了，沉浸在里面也很刺激很惊险，等于过山车下来以后一睁眼，自己大本营出事了，现在中国手机市场变化很大，中国商业环境变化太快，但自己当时并没有意识到。
不过，作为局外人，刘军依然希望联想发展越来越好，他认为，联想仍然是一家富有竞争力的公司，也是全球化做得最好的中国企业之一，手中还有一把好牌可以出：
第一、联想的执行力。联想“斯巴达方阵”一旦开动起来势如破竹，这一点依然是非常明显的优势，只要方向走对了，目标决定了，这个团队将百折不挠。
第二、联想的国际化水平。过去10年，联想走了一条充满挑战的国际化远征路，从收购IBM开始，联想一致致力于成为一家世界级企业，目前联想业务大部分都来自海外，海外业绩可圈可点。即便短期在中国市场表现不佳，但在海外有望持续腾飞。
下半场转做投资人
自去年6月从联想离职后，刘军前往美国休息了几个月。在这之前，他领导的联想移动完全是一个国际化运营公司的节奏，刘军平常的工作状态几乎都是出差，而且大部分是国际旅行，每年出差数十个国家，倒时差对他而言已是家常便饭。
2015年7月18日，在离开联想的第48天，刘军终于在微信朋友圈发出离职后第一条信息，文字只有一个简单的“爽”，配图则是九个空空的大酒瓶并列而立。
从2015年6月到10月，刘军几乎什么都不干，每天都在睡觉，完全腾空自己，因为这22年来他一直都在“打仗”，实在太累了。在联想时每天脑袋要不停地转，想立马刹车也刹不住，所以刘军花了四个月时间让自己完全放空下来。
从去年10月起，刘军开始思考接下来的人生规划，在这个过程中，不断有主流手机厂商向刘军伸出橄榄枝，希望其能加盟并成为最大的操盘手，刘军都一一婉拒，在他看来，联想才是最好的舞台，当别人还在提出设备年出货量超过1亿台目标时，联想在三年前就已经超过1亿了。
在这一阶段，刘军深刻感受到中国商业市场的巨大变化，其一是移动互联网会颠覆传统的模式，它提供了一个全新的价值链组合方式，其二是整个资本市场的成熟，创业变得触手可及。
去年底，刘军第一次来到毛大庆创办的优客工场，他十分惊讶，原来共享办公空间的模式在中国已经如此成熟了，而他在联想时，太专注于业务本身，根本不可能关注到这种细微的市场变化。
让刘军惊讶的不仅仅在于此，现在从一个创业想法开始就有人来给你投资，从种子投资、天使投资到PE到新三板，这个市场非常大，而且各种服务也都兴起了，财务可以外包，IT可以外包，办公室都可以没有，创业变得很容易了。
“我觉得现在的年轻人太幸福了，基本上你只要专注于某些核心环节，其他的都会有人替你想办法。柳总当年带领大家做联想，还要靠几万几十万一点一点做原始积累，又累又不赚钱。”刘军说，他感觉自己想通了，也看到了比较好的机会，于是决定现阶段先做做投资。只不过，他不是一个纯粹的投资人，而是以投资人和创业者的双重身份加入。
就在毛大庆的优客工场，刘军投资了一家做新鲜大米的创业公司活米科技，这是属于很早期的投资。如果说大米碾出来45天之内叫鲜米的话，活米只做碾出来15天以内的大米，希望保持大米原有的活性，目前该公司的活米正在研发。
去年底，刘军邀请联想前同事到他在四元桥所投资的一家火锅店试吃，有人带来了一瓶酒让他回味无穷，一问才知这瓶酒出自他原来在联想的下属张传宗创办的公司肆拾玖坊，因公司有49个股东而得名。
后来，二位老同事相见，张传宗邀请刘军投资入股，并出任公司董事长，二人一拍即合，刘军投资后持股5%。
出任肆拾玖坊董事长以后，刘军帮助张传宗重新梳理了公司战略，肆拾玖坊未来不仅仅要做酒，还要做大米、油和茶。刘军想让肆拾玖坊做成了一个生态，其目标用户为中产家庭，另一端直接连接到原厂商提供服务。
为了快速推动新业务，刘军今年夏天还亲自前往黑龙江五常市，说服当地一家大米原厂商，将公司股份的51%卖给肆拾玖坊。
刘军还投资了一家前联想下属胡伟创办的以农村刷墙起家的企业村村乐，并出任董事长。今天夏天，刘军去了一趟上海，发现长三角制造业又开始出现用工荒了，而村村乐正好可以接触到农民工，刘军鼓励胡伟投入更多人力物力，做大农民工招聘板块。
以前无论是联想做渠道，还是制造业招工，都是自上而下一级一级分解和执行，刘军发现，随着互联网的全民普及，很多创新可以自下而上产生，村村乐做农民工招聘只是其中一个缩影。
就在本次访谈的尾声，刘军询问是否可以尽快结束，他将马上启程前往苏州，参加喵咚家的董事会，这是他投资的一家互联网家装平台。
专访联想前“二号人物”刘军 2
去年的一天，刚刚回归联想不久、担任联想集团执行副总裁兼中国区总裁的刘军，踏进位于北京海淀上地五街联想大厦3408会议室时，轻皱了一下眉头。四五十个人正坐在里面等他。这让决心变革的他很纳闷：周例会有必要这么多人么？
他很快搞清楚，每个部门的leader都带着自己的下属参会，这样涉及到具体的数字、工作进展时就可以让下属来回答。刘军觉得这样可不行。他把会议室从3408换成了 VP1，所有人开会不许带下属，部门负责人必须什么都要清楚。
“变革是实打实的。管理者首先必须做到自己双手沾泥。”在2018年年底接受采访时，刘军这样说。
进行变革，是箭在弦上不得不发
刘军本人看起来就是个双手沾泥的人。他身高一米八六，走路带风，逻辑性强，总习惯性地把工作总结为“一二三”，曾经为了把业务扩展到全球，差点累坏了自己的身体。
早上8点见到刘军时，他早已在公司锻炼了一个多小时。他穿着运动衣，像篮球队中锋。实际上，他正在联想集团的转型变革中扮演中锋的角色。
联想文化强调“人对了一切都对了”。刘军在2017年被联想集团董事长兼CEO杨元庆召回，在杨元庆眼中，刘军就是对的人，是 “关键先生”，可以担起联想在中国大本营重新复兴的大任。这仿佛与如下三点有关：刘军既对公司饱含感情和热情、了解公司核心价值与弊病，又具备跳出联想看联想的能力和视野。
刘军对联想的情感和了解自不必说。能跳出联想看联想，是因为他在2015年后有一段离开联想的经历。“当时我到各个新兴的行业去看，发现中国市场发生了巨变，移动互联网带来的冲击完全不一样了。联想要延续过去的辉煌，必须适应环境。”他感叹道。
2017年5月16日，刘军正式回归。回归那天，刘军走进会议室，全场起立鼓掌，他感动得差点落泪。但他清楚，有很多东西已经变了，联想进行变革已经箭在弦上。
如今，联想集团已从上地五街搬到了西北旺路10号。据说是中国每平方米智力密度最高的地方，百度、滴滴、网易、腾讯等公司齐聚这里。但由于在本土市场被视为错过了向移动互联网转型的机会，联想很容易被外界定义为“传统公司”。
杨元庆和他的团队迫切想撕掉这张标签。在人民日报改革开放40周年纪念视频栏目《起点》里，杨元庆曾表示，联想在新时代的新愿景，是通过布局智能物联网、智能云基础设施和智能垂直行业解决方案，成为智能变革时代的引领者和赋能者。
联想变革的成效在去年开始显现，2018年7月-9月（联想的第二财季），集团营业额连续第三个季度实现同比双位数增长。除PC以外，数据中心、软件服务等其他新型增长业务开始爆发。
具体到刘军负责的中国区，整个上半财年（2018年4月-9月）达到10%的增长，除了PC，智能物联、智慧行业、智慧服务三大业务也正在发力。在刘军和所有联想人眼中，一切正在起飞，但只是刚刚开始，未来的路还长。
2017年的回归，刘军的任务已经不同
2017年回归联想，可以看成是刘军第二次回到联想。2006年，刘军曾去美国进修一年，一年后复出，负责联想的海外业务，任务是从中国打到全球。
那是他感慨而荣光的一段岁月，当时正好处于收购IBM 个人PC业务的融合期，联想的国际化刚“扬帆”不久。
“从不懂到能参与，到了解、到驾驭，足足用了6年时间，一站一站打，完全拓荒式的。”刘军说，“那个时候我们去俄罗斯，就住在大使馆，因为其他地方不安全。到大使馆以后，发现还有一拨人，就是华为的人，只有我们两家中国企业。”
而在当年，“Made in China”不像现在这样有影响力，国外的感觉是低质，一提是中国产品，就问能便宜多少。但就是在这样的大背景下，联想在2013年终于超越惠普，成为全球PC市场第一，也标志这联想国际化取得了非常大的成功。
2015年离开之前，刘军的工作重心基本上都是在全球范围内跑，这也是联想集团核心管理层当时状态的体现。此次回到联想，刘军的身份变了，“战场”也从国外拉回国内。
回归100天后，2017年8月18日，刘军组织中国团队在怀柔日出东方凯宾斯基酒店开会，讨了个好彩头就叫“日出东方”战略，提出了“智慧联想 服务中国”的愿景。
愿景之下，一是回归，在全球化成功以后回归中国，深耕细作中国市场，更好地服务中国市场；二是转型，从“以产品为中心”向“以客户为中心”转型；从PC向Device+转型，将联想打造成智慧产品、方案及服务提供商，培育起新的“奶酪型”业务，寻找支撑未来5-10年的增长引擎。
事实上，刘军对中国区并不陌生，收购IBM PC业务时，刘军的角色是留守打援。从2004年开始，杨元庆80%以上精力都放在收购IBM个人电脑业务的谈判上，彼时中国市场就交给刘军来操刀。
这也是联想历史上重要的变革期，首先大刀阔斧把所有非主流业务都砍掉，给之前的过度多元化刹车。刘军的这次回归，使命依然相似，但是任务分工已然不同。
挑战之下，刘军开启变革与实践
在回归之后、提出“日出东方”战略之前，刘军进行了深刻反思。他在千头万绪中总结出三个挑战。
第一个挑战，传统业务模式使得联想远离用户，而此时它最优秀的竞争对手已经直接To C了，这是完全不同的客户关系。第二大挑战是PC已进入稳中有降的阶段，业务组合需要优化、找到新的“奶酪”。第三大挑战来自文化，联想员工士气不高，工作节奏不快，危机感不足，重振联想的团队文化也是箭在弦上。
当然，挑战之外也有机遇，即各行各业的智能化转型，这是一个前所未有的大风口。而事实上，这与杨元庆的思路是高度一致的。联想本来就有很好的基础，在中国形成了从ToB到ToC的最完善信息技术服务体系，又完成了与国际一流公司的深度融合，有最大的可能在这一轮变革中将底层优势转化为爆发力。
“智慧联想 服务中国”愿景中的回归如果可以看成是目标，转型则是执行方略，但变革须从自身开始。刘军为此顺势提出了三大基石：数字化和智能化转型，品牌再造和文化再造。
刘军回忆说，他刚回归时员工提供的数据往往是半个月前的，这怎么能行，他要的是实时的数据。后来他督促员工用半年时间做了一套可以查看实时数据的系统。“以前相当于你拿着航海图开船，现在是拿着卫星导航系统了”。他说。
品牌再造难点在于改变告知方式，能够用新模式把品牌故事讲给用户。他强调搭建两个平台，一个数字化精准营销平台，一个社交化沟通平台，两个平台都是全新引擎，因为中国区的传播环境与全球战场有很大不同。
文化再造的核心之一，则需要联想中国区适应环境变化，将大船主动解构为大大小小的舰队。过去联想的大船号称“斯巴达克”方阵，其精髓是作战有序，执行力强，方向明确后坚定推进，遇到挫折阵脚不乱，队形不乱，稍加调整立刻就能再出击。
但这种方式已经稍显过时。国内环境瞬息万变，需要规模较小而灵活的团队。张瑞敏很早之前也有过类似思考，得出的结论是：与其作为一条大鱼让小鱼肢解，不如自己先变成一条条小鱼。
刘军将PC所代表的成熟业务作为“红军”，又组建了一支“蓝军”。红蓝军在很多公司中都应用于对抗模拟，而联想则将之视为红海、蓝海。联想红军代表成熟的Device业务，蓝军则代表Device+业务，是成长型业务，更加灵活。
服务很大一部分是被寄予厚望的蓝军。当然，联想的服务在业界一直首屈一指，首创电话、网络和线下服务网点“三网合一”交付模式，还有2400余个线下服务网点和10000名认证工程师，覆盖全国所有县级以上城市，但这不是服务的全部。
在刚刚过去的12月，联想将原有智能化服务系统提升到全AI赋能的4.0时代，并打造了百应和新阳光两个全新品牌。百应针对成长型企业提供一站式泛IT服务，旗下的“一毛闪修”能够让客户以一天一毛钱的成本，享受到7×24小时、4小时内上门的IT运维服务。新阳光则超越联想自身，在智能时代为多品牌用户提供最信赖的智能服务和解决方案。
刘军关注的重心，是放下身段贴近用户
刘军坦陈，贴近用户、与用户直接对话，是变革中最难一台手术，需要放下身段，优化每一个用户触点。
这就需要每一层级都建立用户意识。联想新创业文化中专门有一条针对客（用）户，就是“敬畏感恩，超越期望”。而超越客（用）户的期望，就要有“双手沾泥，热血拼搏”的创业精神、“颠覆常规，不破不立”的创新精神和“同心合力，廉洁守信”的团队精神。
在这32个字中，“双手沾泥”是具象比喻，目标是让管理者更落地、务实、高效和担当，强调所有管理节点都要创造客（用）户价值，不但能了解情况，还要能具体处理问题。管理者不能只做司令员，更要做政委。他每天7点前就到公司，也是为其他管理者做表率。
为配合这种文化，联想中国对组织架构做了调整：减少层级，让管理更加扁平化。他强调客（用）户比上级重要，客（用）户问题必须优先解决，不要把大量时间精力浪费在内部沟通、汇报上。刘军特别强调，大家不能都为老板工作，“不能老板一个电话把你叫走，你就用户客户扔在那里了。”
而对外，能够让客（用）户可以感受到的改造方法之一，就是完全打通线上线下，线上线下同价，然后砍掉多一半的SKU，让用户减少选择。同时将激励体系打通，客（用）户来到线下，推销员会非常积极地给你推荐全线产品，即使不下单，要回到线上也没问题，但他会帮用户扫码，如此就获得了与客户的连接。某一天客户在线上买了该店员最开始推荐的产品，店员也会拿到自己那份提成。
刘军自己也时刻从用户的角度，来体验联想的产品、服务及用户接触联想产品和服务的各个触点。联想Z5s去年12月18日发布会后，第二天清晨5点，刘军就模拟自己是一个用户，怎样能找到这个新产品。他反复打开公司网站与各个线上入口，把自己当成小白，试验了一个多小时。
联想中国区是联想集团的“特区”、“试验田”，但留给刘军的并没有太从容的时间与空间。“我们必须空中加油，拐大弯。”他说，“转型不能影响到业绩，需要在队形不乱的情况下，一步一步地调过去，这是一场自己颠覆自己的战斗。”
眼下，联想在进行比当年IBM“大象跳舞”复杂度更高的变革，刘军不仅要参与设计联想的蓝图，还要保证中国区作为发动机，让集团以领先者姿态在通达目标的过程中领跑，让“大象重新起舞”。“这是我每天早晨6点就再也睡不着的原因。”他说。
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