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专访雷军：雷军的成功哲学
作为一个创业者，既要有这个适应这个社会和环境的能力，也要有改变一些东西的决心，是一个综合体。
小米科技创始人兼董事长雷军作客某媒体，谈及创业过程是否走过弯路。雷军感慨道：“我觉得自己一直不能大成，就是受我们传统教育的障碍。”“我们传统教育鼓励聪明孩子加勤奋，天下无理。但是事实上我觉得等我到40几岁我已经非常清楚，光靠勤奋和努力是远远不够的。台风口是创业大成的前提条件。”他总结道。
以下为专访雷军实录：
我不喜欢叫我雷布斯雷军有雷军的精彩
记者：你知道你有一个绰号叫“雷布斯”吗?
雷军：就是那次发布会之后。我就穿的一条牛仔裤，就变成了雷布斯。实际上夏天大家就是那么穿的。
记者：你喜欢雷布斯这个名字?
雷军：我其实是不怎么喜欢。因为大家这么讲的时候，都是在骂我。你看这个人乔布斯的衣服都会模仿。
记者：我理解这不是简单指你模仿他的衣服。
雷军：但这个名字的产生是他们骂我开始的。您知道吗?
记者：我理解更多是代表背后的产品精神?
雷军：对我们进入国际市场也会是负面的。因为大家会觉得，你是苹果的模仿者。
记者：你不觉得这是占领吗?
雷军：反正你在世界主流媒体，西方主流媒体上你看到的不是这样的。你看到的是大家在批评。
记者：中国山寨一个。
雷军：对，是批评，他们实际上还需要一点时间了解我们的创新性。
记者：我想知道你的想法。
雷军：我的想法。
记者：能够跟巨人相提并论应该是一件荣幸的的事情吧?
雷军：如果我20几岁会觉得。
记者：现在呢?
雷军：对我40几岁，自我这么强大的人，你觉得我会成为谁谁第二，那肯定不是我。一个20几岁的年轻人可能有这种虚荣，一个40几岁心智成熟的人不会。也许18岁我会想成为乔布斯第二，但是我40几岁的时候我会愿意成为第二吗?我是乔布斯的粉丝，但我很深的知道我自己不是乔布斯。因为我非常了解乔布斯。就是我不是。我跟乔布斯的性格，做法都非常的不一样。我觉得乔布斯是没办法模仿的。乔布斯是世界级的人才。我觉得你去模仿一个人才实际上你就是一个蠢材。因为没办法模仿。但是这不妨碍雷军有雷军的精彩，雷军有雷军做得不错的地方，这就是我。
小米相当于苹果、谷歌、加亚马逊
记者：我理解，虽然苹果是一家伟大的公司，但是在你心目当中并不是想把小米做成一家苹果一样的公司?
雷军：不是，我觉得小米不是苹果。我觉得小米这种形态跟苹果还是差距非常大。
记者：小米是苹果加谷歌加亚马逊?
雷军：讲这个都只是为了给西方主流媒体说明白小米是什么，但是怎么可能把他们三个加起来，是不可能的。只是为了告诉大家，说小米的这个模式，我觉得小米是一个很独特的模式，我觉得过三年，过五年，大家都了解了小米以后，可能就认为这种模式就是小米。
雷军：首先苹果的成功，是软件和硬件都做得很出色，体验都做得很好。亚马逊跟谷歌的成功是互联网，所以我在想可能会有一种更好的模式是把这三家公司全部结合在一起。所以我们找了挺多的人，我们有的创办者来自于微软，谷歌，摩托，金山，来自于各个不同的公司。然后来形成一个大的融合。所以我觉得无论是apple还是亚马逊都给了我们很大的启发，所以我们实际上把几个公司模式的精华地方的抽取出来以后融合在一起，这就是小米。
记者：我在想如果给小米在国内找一家竞争对手的话，会是哪一家?小米现在已经成为国内第四家市值超过一百亿美金的公司，但是前三家似乎在移动互联网这个领域也不跟小米构成竞争?那你们的竞争对手是国际巨头?是谷歌、苹果?
雷军：我觉得国内的三巨头他们都很强大。
记者：但他们跟你们不是竞争对后的关系?
雷军：主要是小米用了一种全新的模式崛起，然后不在大家的视野里面，或者不在大家的赛道上。我觉得国际巨头的话，国际巨头我们也没有想那么远。我们只有模模糊糊五年和十年的目标，我们能办一家自己骄傲的，世界一流的技术企业。但是这个目标很模糊的，我们没有定出很清晰的五年和十年的战略发展目标，因为我们实在是只有两三年的历史。我们今天真正更在乎的是我们能不能做出让用户尖叫的产品。
记者：说回到虎哥(小米全球副总裁Hugo Barrai雨果.巴拉，前谷歌全球副总裁、安卓产品副总裁，被雷军成为“虎哥”)，你觉得虎哥加盟之后，给小米国际化的发展带来什么样的影响，你希望它对小米发挥的作用是什么?
雷军：我跟Hugo讲，我说你是我们严格意义上第一个外国人。我们希望从你开始，我们真的变成一个国际公司，我觉得这是一个很难很难的过程。我们要追求我们的企业文化，价值观是在全世界各个国家都适用，这对我们是一个蛮大的挑战。
记者：中国本土也能产生世界级的互联网公司，腾讯不就是这样的案例吗?
雷军：是，我觉得腾讯很成功。小米所做的这个消费电子的产品，应该会比腾讯的产品更容易国际化。当然有华为，也有联想，他们都赢得了非常好的成果。我觉得小米可能能走出另外一条路。
记者：小米科技的副总裁刘德曾经在接受媒体采访时说过：“现在小米只展开了他框架的十分之一，除了速度超过预期，节奏、规模、发展模式都没有超过雷总最初的摄像。”您同意吗?
雷军：我们的的确确才做的一点点，因为我们才干了两三年的时间，才刚刚开始。我觉得未来的三年，可能会比过去的三年里面更精彩，才刚刚开始。小米才刚刚开始。如果大家觉得我们过去三年干得不错，我相信未来三年可能更夸张。
记者：但是这个速度?你当时有没有想到?3年4个月估值就能达到100亿美金?
雷军：我觉得速度远远超过预期。
记者：但是为什么他说结构、规模、发展模式，远远没有超过你最初的设想呢?跟我们分享一下你那个十分之十的框架是什么?
雷军：我觉得可能现在讲会有一点空中楼阁，我们还是做了再说。
小米搅局中国智能手机市场
记者：价钱的方面小米是不是还比较有优势?
雷军：我们一直不认为价格是唯一的竞争的方式，我觉得首先还是得把产品做好。小米发布手机两年来，很多同行会误解我们的优势是价钱，我觉得这是一种误解。我觉得比小米便宜的手机比比皆是，我甚至认为小米的匀价在国产手机里面可能是最贵的。
记者：最贵的?
雷军：匀价，每台的平均价钱可能最贵的。所以，实际上小米是做一个非常好的产品，在这个好的产品里面，那个显得性价比比较高，便宜，但是实际上，市场上几百块钱的手机比比皆是，所以会给大家造成一个错觉，我觉得小米做产品首先是追求做好，接着是在同一个档次的产品里面，追求便宜，我觉得这是我们的竞争策略，我觉得单纯便宜没有什么价值，在我们发布电视的时候，47寸的电视卖到三千块钱以内的，我觉得也有好多台，好多种的机型，但是相对来说它跟我们的产品比起来差距很远。我自己认为我们对这个产品的品牌定位是追求在市场最高端的。然后在最高端的产品里面我们追求便宜。
记者：在全球的认知当中，中国的品牌似乎还是一个走低端路线的这样一个概念。您怎么样认为?
雷军：国内的手机行业，我觉得跟任何区域或国家发展起来的路线是完全一样的。当初日本、韩国，都是先从性价比开始，然后再追求高品质。然后再追求高议价，他们都是这么一步一步走过来的，包括台湾地区，所以我觉得我们大陆地区这么走，是无可厚非的。如果我们在性价比在数量上不能取胜的话，我们想一上来就做像iphone那样，产品又好，卖得又很贵，议价又很高的产品，我觉得这个不现实。所以我觉得我们还需要时间。
记者：您觉得中国的自主品牌在哪个阶段?
雷军：我觉得已经是在第一个阶段向第二个阶段转移。小米应该更新，我觉得小米是一个全新创办的公司，所以它没有包袱，我们一上来就切中第二个阶段。所以我们不是一个，以市场占有率，或者是份额取胜的公司，我们在追求产品极高的美誉度和口碑，我觉得这就是小米整个定位跟其他公司不一样的地方。
记者：你们一上来就从第二个阶段开始做。
雷军：是。
记者：这样会不会有一些困难。
雷军：我们原来觉得会有问题，但是我们做了两年发现没有问题。目前在高端领域里面，我们议价能力非常强，我们这点量在高端领域就是很大很大的量。我们在高端的原器件和供应链里面我们已经成了非常强势的采购者。因为我们在各家比例都很高。就是当我刚进入这个领域的时候感觉我要追求量，好像量多我就能赢，其实生产很便宜低端手机的供应链，跟高端手机的供应链是完全不一样的。你有再大低端的量对高端没影响。
雷军：比如说我们发布小米3，跟NVIDIA全球的CEO，高通的全球高级副总裁都来现场祝贺，一个小米产品发布会就能撬动这个产业链里面最顶尖的这个公司，这说明了我们在高端整个供应链市场上的地位。
记者：我们先从国内市场上来说，你觉得小米手机给国内的自主品牌手机的众多竞争者带来了什么样的冲击?
雷军：我觉得变化还是蛮多的。现在上网手机里面，除了苹果三星就是小米。目前可能它卖的量微不足道，但是它在上网手机里面比例特别高，大家买回去是用来上网，还有小米开通小米模式，在全球都引起了极大的振动。也有很多公司在跟进我们这种模式，其实这个模式很复杂，它是铁人三项，软件、硬件、互联网全部一体化，所以它的难度还是比较高的。
记者：放到全球的格局来定位看的话，中国市场上目前包括苹果，包括三星一系列的巨头在内，你怎么看待当前的竞争格局?
雷军：我们跟华为联想他们不在一个轨道上，所以比较没有特别大的意义。我们在我们自己的轨道上，他们在他们的路上。所以我们不认为整个市场需要第二家华为，第二家联想，他们需要与众不同的小米，这就是我们的定位。
记者：那谁跟你们在一个赛道上?
雷军：目前应该这个模式两年来有很多公司想学，但是目前跟我们离得比较近的厂商可能不多。
记者：苹果、三星跟你们在一个赛道上吗?
雷军：三星和苹果跟我们完全不是一样的企业。完全不一样。所以在我们这种模式下，我觉得我们有很强的优越性。
记者：跟我们详细解释一下您这个模式?
雷军：我们这个模式我想消费者可能已经比较了解。就是全力以赴做最好，最易用的软件和硬件，所有的粉丝一起参与，最后按照接近成本的模式去定价，粉丝口口开始相传，很快形成一个正循环，这就是我们的模式定义。
记者：你觉得这代表了未来智能手机的一个方向吗?
雷军：我觉得这至少代表的一种新形态，业态的产生。
记者：那你预测一下，其他厂商，尤其传统以制造业起家的厂商，他们在做智能手机的时候，会往哪个方向走?
雷军：我们看到他们在不同的场合表态他们向小米学习。实际上我觉得他们没有必要。他们把他们的模式做好就更成功。
记者：你心目当中不是认为你们的模式比他们的模式更优越吗?
雷军：我觉得各有各的优越性。我觉得他们原来的模式也不错，从我们PC行业竞争这么多年，竞争了30年回来再看，联想所代表的渠道分销的模式也很成功，戴尔代表的直销模式也很成功，这个苹果代表了这个产销一体化，以产品为核心的模式，也很成功。在PC行业经过30多年竞争，三种模式都能取得成功，我相信手机行业里面也不是小米一种模式成功，我相信渠道模式也能成，产品模式也能成，像小米互联网模式也能成，各有各的优缺点。
记者：他们怕被你们颠覆啊?
雷军：我觉得是因为他们对原有的模式理解得不够透彻。我讲的就是PC行业经过了30多年的竞争，联想一样很成功，全球第一。渠道模式也是一种模式。你得把渠道模式玩到极值。其实三星也是渠道模式。也很成功。当然主要小米可能起来的速度比较快。
记者：对啊，他们都做了很多年。
雷军：但如果你要反过来模仿小米模式，可能原来你的优点全成了缺点。你这样就不能扬长避短。小米它没有渠道它没有店面，它什么都没有它只能干这个模式，有没有想过?你有其他的，你有店面你说我改过来学小米，你会学得四不像。
记者：硬件方面小米未来的创新点是什么?
雷军：整个小米会围绕手机展开创新，比如说我们做的小米电视。实际上我们是认为手机要想替代PC最难的就是它的显示设备比较小，我们把小米电视理解成了小米手机的显示器，这样整个手机的应用面会进一步得以提升，未来我们整个战略的想法就是以手机为中心，所以围绕着这一块的话，跟手机周边各项的东西都会一并发展起来。我们理解的电视跟大家理解的电视不一样。我们实际上认为，今天的电视更多还是大屏幕的显示器，一个跟手机连接的终端，所以我们在互联互通上面下了很大的功夫，按照我们新的显示设备的电视，这个角度我们来看，互联网电视还存在着巨大的增长空间。我们的设想是将来电视屏幕会无所不在。每间会议室，酒店的每个房间，所有的公共场合都有非常多的屏幕，这样它就要能解决我们手机屏幕太小的问题，尤其是我们以后就不用带笔记本，不用带ipad，更多的显示内容在电视上展现，这就是我们理解的未来。我们要做的不是传统的电视，甚至也不是大家理解的智能电视，可能我们做的更多应该叫互联网电视。所以在这种新的情况下，我觉得这个竞争刚刚开始，我们不认为我们跟传统电视会形成多么激烈的竞争。
记者：其实在电视这方面，创维也好，TCL也好，你并没有把这些品牌和厂商当做你们的竞争对手?
雷军：我觉得他们都是非常成功的国内的企业。我们做的东西可能跟他们是错位的，不是完全一个东西。所以直面的竞争还好。
记者：反过来讲，你们对他们会有什么影响?
雷军：我觉得他们也会在这个领域里面奋起直追，我觉得做互联网电视应该还是未来的发展趋势。
记者：我们看到同样的，也有一些互联网公司，推出了互联网的电视，比如说乐视推出的乐视电视和乐视的盒子，你怎么样看待来自互联网的企业的竞争对手?
雷军：我觉得这个行业才刚开始，我觉得做得人越多，证明这个方向的正确性。我觉得众人拾柴火焰高，大家一起做这个市场推广速度会更快。
记者：你觉得他们对你们能够构成一些威胁吗?
雷军：我觉得良性的竞争有利于整个市场的发展。
创业成功需要台风口
记者：你那个梦想能具体描述一下是什么吗?
雷军：就是我大学一年级的时候，去图书馆无意中看了一本书叫《硅谷之火》。那么《硅谷之火》这本书讲的是80年代初期，乔布斯等一群硅谷英雄创业的故事，他们赢来了整个信息产业的时代。所以当时我是学计算机，就在我这个领域里面在产生世界级的颠覆和变化。所以给我自己巨大的冲击。早在1987年我上大学一年级，18岁那天，我就想像他们一样办一家世界一流的公司。这本书真的改变了我的人生。我从此想做一个伟大的人。干了25年，跟下来，好像离世界越行越远，与世界一流越行越远。因为不容易，这个目标提起来很容易，做起来很难。但是我庆幸的是，到我40岁的时候，我已经退休了3年，我发现我还愿意去试一下。我自己有时候也觉得自己挺了不起，我还愿意去尝试。最大的障碍会是，我相信无数的人，会骂我，诋毁我，批评我，侮辱我，肯定会。如果我失败那就更惨的，因为大家就是喜欢看热闹。
记者：对。
雷军：但是我想过了，我说OK，我愿意去试一下，哪怕身败名裂。
记者：您觉得您走过弯路没有?
雷军：走过弯路没有，我不是一个喜欢后悔的人，我觉得我对我自己的一生还是挺满意的。后悔，一切能重来吗?不能。比如说我到了40岁，还觉得人生未了，我还在赌一把。这个东西你没有办法后悔。我最大的变化，就是原来相信聪明加勤奋就够了。后来觉得这个远远不够，我觉得台风口很重要，就这么一个变化。其实这个变化我跟很多创业者聊的时候，大家还是有点转不过弯来，这就是对“顺势而为”的理解。主要是中国传统教育太强大，我们教育所有人要勤奋，要努力，要拼命，要没日没夜，但是光有这个是远远不够的。我们的教育系统教育了很多很多像我这样的人。
记者：像你?
雷军：当然，我们周围比比皆是，他们都不知道自己往哪个方向去。我觉得自己一直不能大成，就是受我们传统教育的障碍。我们传统教育鼓励聪明孩子加勤奋，天下无敌。但是事实上我觉得等我到40几岁，我已经非常清楚，光靠勤奋和努力是远远不够的。台风口甚至是必备，是大成的前提，所以当我悟到这一点以后， 因为我前20年基本功下了很大的功夫，我比别人勤奋，比别人努力，比别人能吃苦，下了很大的功夫。等我到40岁以后，当我悟到了这个台风口以后，我觉得它就已经具备了大成的前提条件了。当然还是要勤奋，要不然太赌机会，就成了机会主义者。又或者像我以前太蛮干，像推土机一样蛮干，这个也是不行的，还是得有机会点。所以我觉得既要埋头拉车，更要抬头看路，就是你结合起来。你不结合起来，反正就是小成。埋头苦干的人，我相信天道酬勤你一定会小成，赌机会的人也许会蒙到几把，但是终究会失去。所以关键是这两点要结合在一起才是大成的前提。
记者：您到天使投资人再到小米，您可以说是非常的精彩，你每一步选择的逻辑是什么?能否从人生经验的方面给年轻人一些建议?
雷军：我教大家一个方法论，就是看五年想三年，认认真真做好一两年。讲的什么意思呢，比如说很多同学大学毕业，就是总觉得找份好工作很难，其实我跟他们说非常容易，只要看看比你高五届的学长在干什么，你选择一个方向。你们学校，你们系毕业的一百个学生，五年后他们在干什么，问一下就行了，选择一下，你就知道你的发展方向了，这是看五年。想三年就是想想自己未来三年怎么做，认认真真做一两年，就是把眼前自己的事情做好，因为没有眼前的事情就没有未来，所以要中长期结合。很多人在规划自己的人生的经历的时候很少想五年以上的事情。所以第一个原则就是得看得长远一点，第二个的话，就是人生不要太多的勉强，不要强迫自己做什么。我觉得做自己的喜欢做的事情可能是最佳的选择。因为你喜欢这个方向，你喜欢做这件事情，我觉得爱好比什么强迫都管用。
记者：如果不知道自己喜欢什么呢?
雷军：那就看直觉。
记者：也没有直觉呢?
雷军：那就撞到什么就干什么。这就冥冥之中，因缘注定的。反正撞到什么是什么。人生就是这样子，就是一场经历。你撞到这个事情，你不知道自己喜不喜欢，你先干了再说，你不喜欢还可以改。不要怕选择，你不喜欢可以改。
记者：可能大家是怕选错了走弯路吧?
雷军：这个选错是必然的事。每个人都会做很多很多的选择，我觉得选择一定会出错。关键是提高选对的成功率，而不是说怕选错。每个人，一辈子可能做一千个选择，一万个选择。第一个，让你在重要的选择的时候不出错，或者少出错，这是关键。那些小的选择，无所谓对和错。
记者：好多人觉得好像您每一步都选对了。
雷军：我们不能说，每步都选对，我觉得小成靠勤奋，靠聪明。我觉得大成还是得靠机缘。所以关键问题是怎么能把这几点结合在一起。
五年内不考虑IPO
记者：还有一个具体的问题。第四轮融资后，你们的估值达到了一百亿美金，接下来大家在想，你们上市的想法是什么?有没有具体的时间表?
雷军：OK，从创办的那天开始，我就在讲我们五年之内不考虑IPO。
记者：那现在还有一年半?
雷军：我们每年都讲五年之内不考虑IPO。
记者：今天也是一样。从今天这个时点上往后看五年，还是不考虑IPO?
雷军：对。
记者：为什么?
雷军：我觉得IPO是整个企业发展的一个阶段。不是中心目标。我觉得我们的终极目标还是把产品做好。我觉得跟产品无关的目标都不应该成为我们的目标。
记者：那为什么这个就跟产品无关?
雷军：我觉得IPO对我们来说，有好处，有缺点。我的判断是缺点大过好处，在这个阶段。因为小米成长速度很快，我们每一个同事很容易心高气傲，很容易很浮躁。我们现在的整个业务的基础还不扎实，我们现在很匆忙的上市，大家天天忙着看股票，买房子，买车。这不是一个办长期伟大的公司，所要选择的路径。所以我们应该像阿里一样，经过十年的积累，然后有非常厚实的基础，这个IPO是顺理成章的事情。咱们今天要上，我相信肯定能上，而且也不难。但是难的是上完以后大家两三年心态的调整，这两三年可能是我最关键的两三年，为什么不把基础打牢，上市的目的是什么?
记者：你这样会站着说话不腰疼。你已经是亿万富豪了，可是你的管理层你的员工，他们需要财富的积累呀?
雷军：很好的问题，我觉得员工的激励不仅仅只有IPO一条路。我相信小米在这个激励上是下了非常大的功夫。所以在这一点上我觉得我很感谢大家的支持和理解。我们创业的目标，不是仅仅为了赚点钱，我们创业的目标该是希望做一点事，做成这样的事情以后挣点钱。我觉得应该是这样的顺利。如果我们把顺序做拧了，可能就是捞一票而已。我们今天上市了，股票不错，大家忙着卖股票，卖完以后一走人，公司不就挂掉了吗?那不就是把股东坑一把，把买股票的人坑了一把吗?这不是一个长期、持续的业务模式。
回应饥饿营销质疑多生产说起来容易做起来难
回应小米手机“饥饿营销”的质疑
因为许多网友的提问，都问到了小米手机买不到货的问题，所以主持人专门就这一点做了提问，雷军也做出了解释。内容如下：
主持人权静：为什么你们的供货量总显得不够?
雷军：我觉得还是因为需求远超过了我们的生产量。其实小米2系列去年10月底才上市，不到11个月就已经售出了一千万台，这是一个很大的量。在高端手机里面，这是一个非常大的量了。虽然供应了这么大的量，消费者还是觉得买不着。可能10个月供应一千万台不够，可能我们应该是三个月，五个月就供应一千万台。但是我希望大家理解，小米是个刚做了20多个月的小公司，它不是那些经营了十年八年的，有非常雄厚的财力的、非常大规模的企业。它需要时间。
主持人权静：那你们干嘛不多生产一点呢?
雷军：这说起来是很简单的事情，做起来是很难的事情。为什么这么讲呢?手机的核心原器件需要提前四个月订货。你四个月前就要预测，四个月前我完全不知道小米二代卖了一年时间还这么畅销，这没有人预测得到的。昨天我跟几个同行在一起聊天，他说也没有办法想象小米2S还能这么畅销，所以反过来也证明我们在产品的品质、易用性、口碑上面极为杰出。
主持人权静：下次你们预测的时候，是不是可以更大胆一些呢?
雷军：当然对小米这样的公司来说，其实经营风险还是压力很大。可能大家对我们整个产业链不是特别了解，我不知道大家注意过没有，像微软做了Surface，一个季度库存减值九亿美金，这两天在公布黑霉库存减值又是十几亿美金。所以当你准备大量的货你预测一不准，你公司就很容易帆船。库存减值不是库存，是库存减值就九亿美金，十几亿美金。
主持人权静：你们没有他们那么悲观吧?
雷军：我们当然不会，但是我们对于小米这样的公司，我们的体质还没有那么强大的时候，我觉得我们在订货上的稳健是保持公司持续发展很重要的原因。所以大家一定要理解小米，是一个很小很小，只有两三年的公司。如果我们冒进的话，可能初期大家买到是比今天容易，也有可能这个公司一不小心就翻船了。
主持人权静：所以为了控制风险，你一直顶着“饥饿营销”这样的误解?
雷军：我觉得控制风险是我们很重要的原因之一。不是全部的原因，是很重要的原因。你提前四个月订货，大家有没有想过我们现在销售额已经是一个天文数字，那我们还得有足够的钱能订这么多货，这也是很难的问题。但是说，OK，你能不能第一个月就生产一千万台，我们先不说能不能做一千万台，大家帮我算一下账，这一千万台需要多少钱，要提前三四个月准备好，因为我是提前三四个月就定了这个东西，我卖出去我才收到钱，这三四个月的风险谁来扛?
还有，很多人对生产一千万台到底需要多长时间没有概念。我们就不考虑商业供应链的问题，单考虑组装厂。一条线上就有四五百个功能，一条线一个月只能生产十万台，这个光组装线，生产一千万台差不多就至少要一百条线。一百条线，就得5、6万人组装、包装，这是一个天文的数字。这么多的工厂，这么多设备，这么多工人训练出来都不是一件容易的事情。我觉得这一点上大家一定要理解，我们跟苹果和三星真的还是有巨大的差距。哪怕就是苹果三星在他们新产品刚上前几个月也是断货断的一塌糊涂， 这是整个消费电子行业的困难。
@琪缘：您认为小米的快速发展最重要最核心的杀手锏是什么?是产品研发，软件，还是营销能力?
雷军：我觉得主要是靠小米的态度和想法。最核心的是小米做产品的态度，以及跟别人不同的对待用户的观点：我们把用户当朋友。
追问：我们发现很多伟大的公司的创始人都把自己当做首席产品经理，像乔布斯、马化腾，你也是这样吗?
雷军：我觉得这是一个以产品立业的公司所必需要坚持的。但是一些做服务做别的业务的公司就不一定了，不一定一样。做产品的公司老板肯定得懂产品，不懂产品成功的概率会低很多。
@老钱_钱哥：记得在上次互联网大会上您曾经说过，只要产品做得足够好，一切都会纷至沓来。请问你如何理解“足够好”?
雷军：足够好，有两点。第一，你要切入大部分用户的核心需求。就是要有硬需求，而且足够大量的用户的硬需求。第二个你做出来的产品要超过用户的预期，能够形成很强的再传播能力。我觉得如果你能够把这两点做好，你的产品会非常受欢迎。
追问：什么样的硬需求?
雷军：要满足很大用户群的硬需求。如果用户群很小，你的确很有价值，但是可能你这个事情做不大。
追问：这跟您之前说的互联网七字诀：“专注、极致、口碑、快”是一致的吗?
雷军：当然。这里面还有一句话叫“做最肥的市场”。其实讲的是方法论，战略选择是做最肥的市场。这样你专注极致口碑快，才能真的大成，否则你大成不了。你做那个事情如果很小，就是一个小圈子的游戏。
@望西林：企业家应该努力适应环境?还是应该努力改变环境?企业家就是为了追求利益最大化吗?有没有从社会的角度思考。
雷军：我觉得企业家的定义是今天很难定义的内容，我也不知道什么叫企业家。我自己觉得作为一个创业者，既要有这个适应这个社会和环境的能力，也要有改变一些东西的决心，是一个综合体。如果这个人一天到晚想着颠覆世界改变人类，他一定被碰得头破血流，他跟这个社会是格格不入的。所以要有入世的东西，还要有出世的东西，要达到一种均衡。走哪个极端都有问题。
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