专访安踏CEO丁世忠：为什么不做第一，要做第二？
安踏一系列的大动作背后，隐藏着怎么样的战略转变?签约NBA背后又有着什么样的“野心”?作为安踏体育用品有限公司董事局主席兼CEO，丁世忠的回答一样充满霸气——三年内中国篮球品类销量第一、2020年取代阿迪达斯或耐克成为行业第二。
为什么是第二而不是老大?“因为要成为老大还有一些不确定因素，而第二就在我们眼前，我们有很多可以作为超越的基础依据。而且要成为第一，首先就得先当上第二。”丁世忠的安踏开始要成为让耐克和阿迪达斯“睡不着觉”的搅局者。
记者：这次与NBA合作最核心的内容是什么?
丁世忠：这次跟NBA合作的核心是有办法落地，是合作商品。NBA过去跟中国所有的品牌合作是没办法做商品的，所以我们这次的合作是可以有很多联想的，它的'价值是超大的。它有三十支球队也就意味着有三十个品牌，现在就是企业你有没办法将这种符号价值去转换成商品价值。没有商品落地对企业来说就是一句空话。
记者：包括这次签约NBA，安踏今年连续签约了好几个重磅体育资源，为什么选择在行业刚刚才恢复一点元气的时候做这么多大动作?
丁世忠：这个行业在过去三年整体大部分都是负面的声音，其实不仅是体育用品，服装行业也都是负面的声音。在这样的情况下，每个行业每个企业其实都在寻求转型、变革。
安踏从创业开始都没有负增长过，但2011、2012连续两年出现了负增长，恰恰是在这样的情况下，让我们认真思考企业如何转型、如何变革的问题，思考品牌的未来怎么走。所以并不是简单地就说今年的一系列动作是今年所定的，而是我们在转型和变革当中就确定了未来一些大的方向。
记者：在这几年中安踏都作出了什么转型和变革?
丁世忠：首先，2012年我们考虑到我们的战略和商业模式转型。从战略的角度，我们做了两个方面的调整，一个方面的调整是品牌的批发，其实过去十几年我们国内的服装服饰行业，全部都是通过打广告塑造品牌，然后批发给经销商等收款，这么一个简单的商业模式。然而恰恰中国发展到今天，我们是没有零售商的，美国有很多大的零售商，为什么中国的电商比美国做得大得多，就因为中国基本没有形成有竞争力的零售商。在这种情况当中，让我们思考在战略转型中，从品牌批发到品牌零售。
第二个方面，我们从单一品牌战略到多品牌战略。中国目前的商业模式很单一，没有多元化，目前基本没有一个品牌能覆盖所有通道。中国现在的商业通道大致归纳为三种，一种是商业街铺，一种是购物中心和百货公司，再一种就是电商。我们现在做了三个品牌的组合，安踏这个主力品牌以街铺店为主，FILA以购物中心、百货中心为主，这次跟NBA合作的授权商品，则是希望未来在电商这条通道能走差异化。
记者：你如何衡量安踏如今在行业里的位置?
丁世忠：现在中国体育用品市场我们是第三，耐克老大，第二是阿迪达斯。我一直强调，不管你做多大，哪怕你每年50%、60%地增长，但主要还是要看你在行业的江湖地位是在退步还是在进步。
我们现在国内有一些企业在行业里做得挺大，但江湖地位不行，我认为这个企业还是不行。我们各行各业很多，而有些行业是怎么都做不大的，但它已经做到了行业第一。衡量一个企业的标准，就是在行业里的江湖地位，所以我们给自己的一个压力是江湖地位不能倒退。
我们2020年要做第二，我们不说做第一，但要先从第三做到第二，如果阿迪达斯比耐克做得好，我就比你耐克做得好;如果你耐克还继续领先，我就要赢过阿迪达斯。
记者：这次跟NBA的合作是不是可以看成是对耐克、阿迪达斯发起挑战的一个信号?
丁世忠：竞争永远是存在的，我们现在在国内做老大，考虑的一定是跟国际品牌竞争。以前跟国内的品牌竞争差距没这么大，反正大家都差不多，现在跟国际品牌相差就大了。我经常说一句话“我现在跟你没办法在全球竞争，但是我在中国是足够跟你竞争的”。
现在我们的篮球鞋拿出来跟耐克阿迪也有得一比，价格却只是他们的1/3，他们现在也一定在想未来在中国市场跟安踏怎么竞争。以前耐克、阿迪达斯让我们睡不着觉，现在我们也要让他们睡不着。
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