专访：他54岁东山再起，79岁身价200亿

时间：2023-03-01 03:35:10 经验访谈我要投稿

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　　“长痛不如短痛，”第二天一大早，他把全体员工召集到一起，当场给100多号员工预发了2个月的工资，“愿意抗洪的留下，不愿意的先回家，等恢复生产后再复工。”

　　他是2017胡润富豪榜最年长的企业家，已近80岁高龄，财富达到230亿。他耕耘25年，把一家生产鸡毛掸子的小厂，变成了全球最大的微波炉企业，并连续20年蝉联微波炉市场销量第一的桂冠。他就是格兰仕的创始人梁庆德。

　　格兰仕的前身是一家生产鸡毛掸子的小厂，那是41岁的梁庆德第一次创业。在那之前的22年间，梁庆德是一个苦哈哈的农村青年，他几乎干遍了顺德所有的工厂，“从打铁、印刷到手工，干一行爱一行”，手艺会了不少，但是始终在贫困线上挣扎。

　　1978年，改革开放的春风吹遍神州大地，顺便也吹起了梁庆德的创业热情。他组织10多个工友在桂洲镇的荒滩上搭了5个窝棚，开始做鸡毛掸子，随后又干起了羽绒出口生意。此后13年，梁庆德愣是把小作坊折腾到了1个亿。

　　不过，到了1991年，国际羽绒市场日趋饱和，尤其是迟迟拿不到自营进出口权，利润越来越薄，“只能给他人做嫁妆"。这一年，梁庆德54岁，有人劝他英雄服老，“到了颐养天年，安度晚年的时候”，梁庆德一度也这么想，“生死有命,富贵在天，谁让自己创业太晚呢?”

　　不过，等到1992年初邓公南巡一讲话，他立马变了主意，尤其听到那句“胆子更大一点，步子更快一点”更加心潮澎湃，“看来人生的第二春刚刚开始”。

　　这年3月，梁庆德在广州参加一个家电展销会。正是那次展销会上，他第一次看到微波炉，当时东芝微波炉展台前被围得水泄不通，里三层外三层，“我要五台”、“我要十台”、“我预定三十台”，梁庆德愣是被汹涌的人群挤到500米开外。

　　详细一了解，微波炉在欧美普及率已经高达百分之八十，而国内才刚刚起步，“大有文章可做!”梁庆德马上嗅到其中的商机。

　　可是，一个做羽绒的厂子转行做电器谈何容易。

　　刚开始，梁庆德不信邪，他拿出生产鸡毛掸子的勇气，花500万从日本引进了一条微波炉生产线。不过，你想啊，人家能把最新的技术给你呢吗?果然一生产问题就全来了，头一个月出厂10台微波炉，2台不能用，其余8台不是火力过猛，就是启动太慢。

　　到了1993年，生产依旧没有什么起色，销量量还不到1万台，规模在国内排在100名开外，更别说与东芝动辄上千万台的销售量相比了。

　　没有金刚钻，揽不了瓷器活。无情的现实让梁庆德刻骨铭心“技术才是第一生厂力”。环顾全国，微波炉的专家当属上海，于是当年5月，梁庆德带着人力资源总监马不停蹄去了上海，通过七拐八拐的关系，找到上海一家无线电厂的总工程师陆荣发。

　　“待遇?”，“”在原有的基础上翻一倍!外带一套房子。”陆总怦然心动。上海好男人顾家?没有关系，梁庆德当场就拍板，“研发中心建在上海!”陆总一来不要紧，呼啦啦带来20多个骨干，3个月不到就把研发中心组建完毕。

　　很快，格兰仕就实现了稳产、量产。到了1994年4月，微波炉的销量就突破了3万台，“全年达到8万台指日可待”。

　　然后，人算不如天算，仅仅过了两个月，就刮来十二级台风“从汕尾登陆。"6月18号，台风到达顺德，尽管事先做了充分准备，没有想到雨势还是那么凶猛，不到10分钟的时间，工厂积水就超过3米。

　　100多号员工全部转移了，但是2000多万的生产线以及原材料却全泡了汤。当天晚，梁庆德在后山腰抽了一个晚上的烟。也是啊，产品刚刚有点眉目，就遭遇如此天灾，现实真是能把人逼疯啊!

　　没有想到的是112个员工异口同声，“跟着德叔干!”此后3个月，全体员工两班倒，每天工作12小时，“必须把损失夺回来。”

　　结果洪水退后第3天，第一条生产线就开始复工。1个月后，销售部门传来好消息，“客户同意先打款再交货”。到了当年9月12日，工厂全面恢复生产。

　　阳光总在风雨后。到了1994年年底，格兰仕不但没有倒闭，销量反而创下新高，“突破10万台”。在1995年年初工作会议上，梁庆德豪气干云，“格兰仕要做全国销量冠军。”

　　但是，当时微波炉还是欧美、日韩等外资品牌的天下。有老员工善意提醒梁庆德，“人家要技术有技术，要品牌有品牌，要资金有资金，我们什么都没有啊”，“还是低调点好，喊口号容易引火烧身。”

　　那么，梁庆德的底气在哪里呢?“答案就是代工之路。”

　　很多人认为做代工是在帮别人赚钱，但是梁庆德的看法恰恰相反，“只有做代工，才能在干中学，学中干，方有可能达到世界一流水平!”

　　当然，上个世纪90年代，正是“中国制造”大踏步走向世界的“黄金十年”。过亿的农民工源源不断地从四川、湖南、江西等内陆省份来到广东，来到顺德。

　　那一刻，中国劳动人民吃苦、耐劳、勤奋的个性充分释放来了出来。一方面的是劳动力非常充沛，另一方面是工资待遇非常低廉，“日本、美国等发达国家无法想象，即便是泰国等东南亚国家也无法比拟。”

　　也正是在这个背景下，梁庆德才有底气提出，“让格兰仕成为世界工厂”。也正因是看在钱的份上，东芝等日本厂商才愿意把自己最先进的生产线拿过来，让格兰仕代工。

　　“谁拿生产线就给谁最代工。”这种“拿来主义”几乎不需要花费任何财力，就可学到最先进的生产技术。2年后，到了1996年，格兰仕的产业工人就已经掌握了全球最先进的微波炉生产技术。

　　技术有了，如何转化为购买力呢?梁庆德首先把眼光瞄上了欧美消费者，“他们对微波炉高度认可，根本不需要教育。”

　　1995年以后，梁庆德将自己的研究中心延伸到美国硅谷，“从中国制造走向全球制造”。那段时间，他频频出现在全球的展销会上，光是1996年，梁庆德就参加了18个展销会，顺便把家乐福、沃尔玛等巨头谈成了自己的合作伙伴。

　　2年后的1997年，亚洲金融危机爆发，日本、韩国微波炉生意一落千丈，梁庆德趁机扩大出口，大举进军欧洲市场，结果短短1年时间就把市场占有率从5%提升到20%。

　　国外容易搞定，国内反而成了硬骨头。为啥?因为“老百姓根本不认可”。为此，梁庆德发动了一场声势浩大的“微波炉启蒙运动”。

　　1998年春节过后，他砸下1000多万，通过全国400多家媒体，铺天盖地宣传微波炉，“如何选购、使用、菜谱和保养方法”。此后，梁庆德组织50多个专家，花3个月时间编写了微波炉使用系列丛书和光碟，并印制了1000多万册，“全部免费赠送!”

　　直到市场培育得超不多了，梁庆德才启动全国营销网络得建设，他因地制宜与全国各地1000多家代理商合作，实现“一地购物，全国维修。”

　　但是，这些还是常规的套路，还不足以打倒对手。到了1999年初，市面上还能看到六、七家竞争对手的身影。这个时候，梁庆德使出最后的一招杀手锏，“价格战!”

　　从此，价格战成为格兰仕营销策略从未变过的主旋律，梁庆德也赢得了“价格杀手”的称号。“没有最低，只有更低!”“价格战要打下去，还要5年10年地打下去，”薄利多销、货真价实、价廉物美。”

　　不过，价格战不是梁庆德的发明。事实上，哪个厂家都可以发动价格战。为什么偏偏只有格兰仕能随时发起声势浩大的价格战，在全球称王称霸呢?梁庆德的价格战特别之处在于三点。

　　首先是成本控制到最低

　　赔本赚吆喝不是一门生意，也不可能长久。所以，梁庆德要求格兰仕把成本控制到最低。怎么才能做到最低呢?这就不得不提到梁庆德的代工策略。

　　微波炉的主要部件是变压器，是核心技术，但是格兰仕生产不出来。不过，这难不倒梁庆德，他采取的计谋就是，“用成本优势‘无中生有’”。

　　当时，日本变压器的成本是20美元，美国的是30美元。于是，梁庆德跑去跟美国企业谈判，“把生产线搬到我那去，每台能降到8美元。”美国人一合计“划算!”立马把生产线搬到了格兰仕。这样一来，日本的企业就被压得喘不过气来。这时候，梁庆德又去找日本人，“我出5美元，你把变压器给我做。”

　　当然，他也不会干赔本的生意，协议规定“合同之外生产的，就给格兰仕自己用。”再说，买的没有买的精，即便给日本、美国企业生产5美元、8美元的变压器，当然还有利润空间，“真正的成本在4.5美元以下。”你想啊，4.5美元的变压器安装到格兰仕微波炉上，那成本优势还不杠杠的，“降价空间无形中就增大了好多倍。”

　　其次，售价没有最低只有更低

　　降价是格兰仕的战斗机，“哪里有需要就投放在哪里”。第一次降价是在1996年8月，当时梁庆德一口气把微波炉价格降了40%，“为了推动微波炉在国内的普及。”很多微波炉厂商全傻掉了，只能看到格兰仕一骑绝尘，当年销量就超过65万台，市场占有率一举达到35%。

　　第一枪打响了，此后就收不住闸了。

　　1998年5月，开始大抽奖，相当于赠送500元;

　　1998年国庆，启动买一赠三活动;

　　1999年五一，发动3次降价活动，最大幅度为50%;

　　2000年10月，启动第五次大降价，高档黑金刚系列微波炉降幅为40%;

　　2001年4月，微波炉进入200元时代，推出299元超低价格微波炉;

　　等到2003年，市场上90%的微波炉厂家就不见了。试问，产品一年比一年先进，价格却一年比一年降得狠，“韩国造”、“日本造”、“欧美造”哪个打得起价格战?那些老外也只能眼睁睁看着梁庆德的“中国造”一步步走向世界。

　　到了2002年，微波炉的销量已经突破1200万台，成为全球最大的微波炉生产基地，“在全球市场的占有率高达33.3%。”

　　最后是从单一降价走向联合降价

　　打赢了微波炉市场后的梁庆德也没闲着，在空调和小家电市场又开始了第二春。