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旅游分销商两极分化：专业化，去专业化？
2009年5月8日，携程旅行网（下称携程）与如家酒店集团宣布双方已达成协议，携程出资5000万美元认购如家750万普通股，交易完成后，携程所持有的如家股权将增加至18.25％，取代北京首都旅游集团成为如家第一大股东。
携程CFO孙洁5月12日对分析师称：“我们近期内不计划与如家快捷合并。”她谨慎地选用了“近期内”这一措辞。
如家CEO孙坚接受记者采访时承认接受这笔投资的动机在于“如家确实缺钱”，因为如家2010年到期的可转债达8.41亿元，而公司现金流仅3.569亿元。孙坚称，携程短期内将不派驻董事干涉如家的运营管理，纯粹属于财务投资。
但一家连锁酒店的高管坚持认为，“携程一直有控制上游的野心”。该高管说，携程在“切客”事件中发现自己无法掌控酒店的直销冲动，只好自己加码酒店资产的投资，星程联盟如此，如家亦如此，甚至如家并不是唯一一个收购目标。
这是携程的应对分销商市场变化的策略吗？
4月26日及5月11日，携程CEO范敏以及E龙网CEO崔广福在京分别接受了本报记者的专访，对上述质疑予以回应，并各自明确今后的发展路径。老大老二给出了截然不同的道路。
摆脱“纯分销商”
易网通旅行网市场总监王一力说，分销商两极分化的趋势已经非常明显。要么像携程正在进行的转型一样，摆脱分销商角色，走向多元化发展。要么凭借地缘优势固守分销商角色，而且越做越小，越做越专，仅仅关注某一小块市场份额。
易网通的选择多元化。王一力表示，在传统旅游业务上，易网通与广之旅进行合作，掌握落地资源，同时又向其它领域尝试，比如旅游金融和旅游社区等。
其实在多元化方面，携程早有先例。2008年7月23日，范敏曾对记者表示，因为只做酒店和机票代理是无法做成国际大公司，携程将转变自己成为旅游综合运营商。因此，2008年年底，携程投资组建星程酒店联盟，拟借此拓展二三线城市的单体酒店市场。
涉足酒店业务之外，携程在发展其他业务方面同样期望摆脱“纯分销商”角色。事实上在范敏与刘绍勇的见面上，隐约露出了携程盈利新模式的尝试意图——在信息化系统开发建设上与东航深入合作。
知情人士透露，当时范敏对刘绍勇表示，携程有意探索双方业务合作新模式。业内人士猜测，范敏希望向东航兜售携程的IT平台，以及电子商务运营经验。
航空公司与在线旅游企业在电子商务方面的合作并非没有先例。2002年，南航与易网通公司合资成立了南航易网通电子商务有限公司，后者具体承担南航电子商务平台的市场拓展和后台服务，并围绕此核心进行相关产品的增值服务经营。
携程向东航兜售的是否此类合作概念？4月26日，范敏在京接受专访时始终避而不答，仅称，携程考虑的是给航空公司做存量管理。
“存量管理？难道携程想做中航信？”一家不愿具名的分销商吃惊地追问。中航信是国内最大的数据服务商和旅游分销商，其最重要的一项业务是向航空公司、机场及旅行社提供订票系统及客票扫描系统，目前在国内拥有超过6500家的旅行社及58000多台客票销售终端，于2001年在香港上市。
做中航信这个“野心”未免太大，在春秋航空新闻发言人张磊看来，携程的“存量管理”或是希望为航空公司做客户管理。客户管理是携程的长项，航空公司反倒一直没将这块宝藏挖掘出来。
另一种分析认为，携程所说的存量管理应该是希望对航空公司剩余票的再包装过程。这类似于旅行社所做的低价团购，再组合成富有竞争力的旅游产品。按照目前航空公司平均70％多的客座率，有约四分之一座位闲置。