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刘强东：创业不能有任何恐惧
2014年，京东成功在美上市。为此奋斗了十多年的刘强东认为，作为创业者，心中不能有任何恐惧。而针对未来的发展，他又提出了新的“甘蔗理论”。
第一财经日报：今年您创造性地提出了“甘蔗理论”，这是京东商业价值的核心吗?
刘强东： 我把整个产业链分解为十个链条，形成了所谓的“十节甘蔗理论”。非常简单，一个商品的完整供应链链条，包括设计、研发、组织原材料、制造、定价、市场、仓储、物流、支付和售后等一系列环节。目前中国的市场不够成熟，但当这个市场处于成熟阶段时，你的链条越长，做的环节越多，就越有资格去获取更多的利润。短时间内，可能由于各种各样的原因，某节链条会变长，把别的链条给挤断，但这是不平衡、不稳定的一个结构，只有这个链条变短，才能重新恢复平衡。十个环节都是必不可少的，十个环节都是有价值的，谁做了一个链条，谁就应该获取这个链条的利润。
日报：那么这个“甘蔗理论”的灵感或者说依据是来自什么呢?
刘强东： 我阅读了大量的企业案例，柳传志、任正非等各类自传，无数的文章、评论，甚至小道消息，当然也有很多专业的论述和媒体报道。把所有案例归结起来之后，你就会发现当这个产业链条的整个长度和利润是固定的，为什么呢?因为甘蔗和甘蔗之间是有竞争的。举个简单例子，市场上如果就你一家做手机，你可以把这个甘蔗做得很长，但是当你利润多到一定程度的时候，所有有钱人都会想也去做手机，就会使行业利润变小;亏钱的时候，很多人要出局，行业要整合、并购，甚至可能倒闭，竞争会减少，利润会慢慢恢复。所以市场的竞争是自然地调节了整个十节甘蔗长度。比如今天的电商是过度竞争的，几乎所有的自营电商都不赚钱，就算赚钱，也是微利，这是不正常的，终究有一天市场竞争会逐步走向成熟，大家会获取合理的利润。这是市场调节的结果。
日报：京东以前是自营模式，而现在从自营模式转向平台模式，是不是这个战略的思考发生了一些位移呢?
刘强东： 自营转平台是必然的选择，因为有一类商品是无法做自营的，就是非标准化的，比如服装。服装是根本没法做自营的，不管是线上线下，背后是每个品牌商在经营，而不是服装拥有者在经营。服装是网购第一大消费品类，特别是女人都是买服装，我们长时间没有服装，留下了一大批男性消费者。但这一情况从去年有了变化，现在60%的消费者是女性。因为我们有了平台模式，有了化妆品，开始吸引女性消费者。还有一些类目同样用自营的方式是没法做或做不好的，必须把运作权让给品牌所有者，让他们在开放平台上进行经营，这样才能够实现消费者一站式购物的需求。
日报：做平台的时候，你有那么大份额自营的部分，这有一点像既当教练，又做球员，这个关系是怎么样来平衡呢?
刘强东： 首先，这两者区别很大，比如说3C是我们自营的主要品类，3C我们也开放，任何卖家也都可以来卖，只要你是正规的卖家，不卖水货假货，因为这是京东的生命线。但是任何一个卖家在京东平台上，包括在别的平台上，如果是正品行货，要给消费者开发票的话，跟京东公司根本没法竞争，不是说我们作为裁判员偏向于自己，而是他们竞争不过我们。同样的道理，做非标准的产品才是我们平台开放最主要的目的，而这跟我们自营是没有冲突的。
日报：谈谈您对竞争的看法吧，您对竞争对手恐惧过吗?
刘强东： 老实说，我的恐惧只可能来自于我的团队，我只担心我的团队会不会管理不好，比如说会不会出现企业文化断层，企业文化崩溃，价值观、信仰没有，整个团队内部管理失控，这是唯一让我有过短暂恐惧的问题。1998年进中关村的时候，我没有恐惧;2004年进入电商的时候，面对已经很强大的对手，我也没有恐惧，今天我更不可能因为哪个竞争者而产生恐惧。作为创业者，心里面永远不会有恐惧，如果有的话，你不可能选择创业。
往回倒退10年，2004年的时候，有的电商已经拿到10亿美元的投资了，京东还很弱小。到2007年的时候，京东在全国电商里面排名只是第14、 15位，那时候京东很不起眼，你说拿京东和人家比，所有人会耻笑你。但是今天，没有人会认为京东和谁不能比。你会说今天压力很大吗?我反而觉得压力越来越小，因为我们2004年进入电商，是没有资金、没有技术、没有经验，除了有30多个兄弟之外，别的什么都没有，可是今天我们有很多现金，有很庞大的团队，我们用了7年时间投资建立了一个非常强的物流系统，我们今天的基础跟10年前相比已经不可同日而语了。
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