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创业15年他的成功与反思
知乎上有一个问题，连续创业是一种什么体验？本文作者将和你分享一篇孙江涛先生的创业感悟，他可算是连续创业者当中的代表，成功创办了5家公司，其中一家公司成功上市，一家公司被新美大并购。本文记录了他创业15年来的一些感悟，这当中有成功者的经验方法，也有失败者的反思教训，应该会让你有所收获。
三点失败教训
回顾自己这十几年来的创业经历，我觉得特别符合孙中山先生所说的「世界潮流浩浩荡荡，顺则昌，逆则亡。」因为我的每一次创业都基本踩在了时代的大势上。
大学的时候我就开始写书，赶上学计算机热，所以赚了些教育培训的钱。做SP（移动服务提供商）又站在中国手机快速成长的风口上，什么都不干就有10倍的成长，我干得漂亮点可能就有百倍的成长。再之后我做的神州付又赶上游戏行业成长的机会。钱袋宝则是抓住了移动互联网的机会。
虽然我做了5个实现退出的项目，然而背后也死掉了十几个大家没有看到的项目。在此，也想和你分享自己这十几年来创业路上总结的成功方法与失败的教训。
先分享失败的教训，如今我将自己过去犯的错误总结成这三点：
１、创始人之间的失衡
2000年，我创立了一家叫易特网联的公司。我们当时主要有4个创业伙伴，其中我拥有30%的股权，运营总监有30%，技术总监有20%，还有一个圈子里的朋友有20%的股权，日常经营这个公司的主要是我们几个人。现在看来，这种股权结构其实是有问题的，有时候他们意见一致，就会把我给孤立了。
长此以往，遇到问题的时候，相互合作的感情就会出现裂痕。而且大家会去平衡相互的关系，平衡完后再去处理内部的问题，就会耗费很大的精力。这个公司做了2年的时间，员工从3个人扩张到30人，一年销售额也有二三百万元。但这个公司并没赚什么钱，而且我们三个人经常吵架，最后只得散伙，幸好兄弟之间的感情没有散掉。
２、项目和人员的失衡
对外承接项目为易特网联的核心业务，这也带来了很多的弊端。比如，我现在突然接到几个大客户，这个时候我研发的力量就会明显跟不上，着急地去招聘很多开发人员。
有时候甲方客户对我们的服务又没有达到非常满意的状态，这个项目做完后，不知道下一个项目会什么时候来，而公司又需要花很多钱去养这些开发人员。项目和人员两者之间一旦出现不平衡，公司就会陷入一个现金流很紧张的状态。所以，创业者尽量不要去做项目型的公司，而是要做运营型的公司。
３、贪多和贪大
2008年开始创立钱袋宝时，我们就把自己定义为中国移动支付的小中市场的领先者。之后，我们发现移动支付市场空间非常大，机会非常多，我们便不停地增加我们的产品线，最多的时候，我们把现在第三方支付公司的产品线全都做了。当时，整个公司300多名员工被分摊到大概六七条产品线上，每个产品线的人可能也就20到30个人，但是大的竞争对手却有上千员工在做这些产品线。
后来我发现，把300个员聚焦在一件事两件事的时候，无论从研发和服务都有很大的优势，所以我们就砍掉了很多的产品线。目前，公司的移动支付就聚焦在一个细微的市场中。而在这个探索过程中，我们大概付出了两三千万元投资成本和两年多的时间成本。所以，初创企业在产品线上一定不要贪多和贪大，要聚集精力做一件事情。
一个感触
这些年，自己创业下来还有一个感触——企业发展中的各个阶段虽然不同，但始终都应处于连续创业的状态中，具体来说有这两点的体现：
１、早期阶段的公司失败风险最高，创业者要从试错中不断反思，提升格局
我看过许多位做的不是特别成功的连续创业者，他们身上有一个很大的特点，就是每次创业的企业规模都没有出现实质性的变化。
其实，在失败的过程中会有很多经验和教训。关键在于创业者是不是把过去的教训真正好好地总结和吸收了，真正找到了自己的问题。
我们来看一下王兴，大家都说王兴也经历过几次连续创业的「失败」，但是他的「失败」其实是打着引号的。
他做美团之前所谓创业「失败」其实公司都是有退出路径的，并不是倒闭。有一些公司进行了出售，投资人的本金都收回来了，他的一些早期投资人也一直跟着他。
王兴所谓的连续创业「失败」与真正的失败还有一个不同：他每次做的公司规模都不一样，每一项新的事业都比之前的更大。如果一个人能一遍比一遍更大，其实是很牛的人。
２、公司进入成长期后，绝对不能高枕无忧
这个阶段，商业模式或者说业务模式差不多稳定下来了，也许赚钱了，也许没有赚钱。我们也可以认为公司进入了发展的稳定期。创始团队这时所需要的技能和公司的情况与初创期就不太一样了。这时的关键在于：能不能把这个企业推向一个新的发展维度。这是比较挑战创业者的阶段，要注意方向选择的问题。
在稳定期，创始团队对于该做什么、不该做什么，肯定会有犹豫和纠结，处于一个在分岔口的状态。这个阶段一定要做的事情就是对二次创业的筹备。二次创业并非是重新做一个公司，而是指进入稳定期的公司必须要居安思危，考虑如何让公司在更大的方向上获得进一步的发展。
实际上，创业者应该尽量在初创期就看到公司在稳定期会是什么样子，所在的行业到底能走到什么程度。
在公司达到稳定期的过程中，一定要不断地思考企业在下个阶段可能应该往哪个方向走。否则这个企业可能说倒闭也就是一年半载的事。像诺基亚、摩托罗拉这么大的公司都能在短时间内衰落下去。
所以大家不要认为自己现在的现金流很好，赚钱了，公司就能够一劳永逸。也许哪天出来一个新的东西，你这个行业整个就消失了。BP机就是这样，以前很多公司还在大量铺设BP机渠道的时候，突然发现没有人用BP机而全部改用手机了。所以我们都要有居安思危的精神，特别是互联网领域的创业者。
「1+1+1」方法
在创业的过程中，我们过去成功的经验方法通常是先找刚需，再做快速尝试和迭代，然后决定放弃这个方向还是增加投入。非常简单的方法论，我们通常把它称为「1+1+1」，具体到选择方向上来说就是：
第一个1，要有一个好的刚需需求；
第二个1，团队确实有相关能力，做得了这件事；
第三个1，这件事有机会盈利或者说有盈利模式。
「1+1+1」还有另外一个理解：就是在最小产品迭代的过程当中，基本上3个人的搭配就可以对这个事情做一个验证。这3个人包括技术、产品、销售，我们这件事就可以投几十万试试，试成了我们就加大投入，3个人就变成30个人、300个人，把这个模式复制出来。如果试不成那就迅速关掉，几十万是试错的固定成本。
从我们自己的经验来看，这套方法论对于做成一个项目的成功概率是比较高的。但我们最近也在反思这个方法论的局限性。这种方式的最大缺点就是可能会限制做成更大事业的可能性。
尽管个人赚钱已经不是驱动我们创业的核心因素，但我们还是着重想着这个企业如何去赚钱。我们甚至都不去思考项目今后到底能够做成多大规模，只考虑如何尽快盈利。
如果创始团队过于注重公司盈利能力和眼前的情况，还会带来另外的一处失误——导致公司中长期发展的局限。你的公司在做了三两年之后已经是市场当中的NO.1，甚至有50%的市场份额，却发现市场本身不再增长了。你想再往别的方向做，发现也没有什么方向了，过去积累的资源也没有太大用处能够在新的方向上用。
最近我看到了一个说法，说华为内部有一个要求：凡是一个项目在进入赚钱阶段之后，如果不能赚上十年钱，早期就不会做投入。我觉得这是华为这么牛的重要原因之一，他们在对项目做中长期规划时看得足够远，一旦做完投入，产生的收益规模大，盈利周期也会比较长。
实际上，我觉得做得很成功的企业，他们都是有一种使命感的，在这方面是我们所欠缺的。以前我们没有想过太多如何为用户提供长期的、有价值的服务。
我们大多是从一个更简单、更淳朴的角度去思考我们的商业模式和产品：是不是满足了刚需？当满足刚需后，我们考虑的是能否卡住这个位置，并且卡住这个位置用户愿不愿意付钱，如何赚更多的钱？当盈利这件事和用户的长远利益产生冲突时，我们会选择保持公司有更好的回报率，以及有更好的利润水平，不太会去考虑用户的深层次感受。
这是我们很重要的一个反思，也是公司间彼此形成指数级差距的最重要的地方。如果你要想做成事业，就要更多地为别人着想，站在整个价值链上全面去考虑各方面的问题平衡，而不是仅仅想着团队、企业、股东、创始人。
心要更大一些，容得下理想和追求，也容得下用户与合作伙伴之间的矛盾。只有他们成功了，我们才能成功，这可能就是我们常常听到的利他精神的力量。
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