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先讲一下携程的一些历史吧。最早携程想做出类似淘宝的模式，就是让很多旅行社上去开店，然后赚钱佣金。最后拼命做了几个月后发现这个想法不靠谱，好像还做了一段时间旅游资讯，发现也不靠谱。最后抓到了酒店预定这么一个业务，这个业务是当时最能成功的业务，一是因为当时订酒店太困难，酒店太分散，去一个地方出差，订个酒店要托人找关系订，这个需求大。
二是酒店预定这个东西不需要配送。所以携程发现这个靠谱就拼命做这一块，期间收购了一家公司，把酒店预定做为一个支柱业务。后来飞机做为大众交通越来越普遍，于是预定机票和酒店的情况类似，就拼命做机票预定，最后还以小博大说服了北京当时很大的一间类似的旅行预定公司让他们被携程收购，使得机票预订成了另外一个支柱业务。再后来，就杀入旅游市场，最先做自由行，后来做团队游。(期间做过一段时间商旅业务，时间不对，没做起来。)度假旅游成为一个支柱业务。再后来大概是06，07年的样子重新杀回商旅市场，这一次时间对了取得了成功，然后确立商旅做为第四个支柱业务。
携程的这四块业务的模式各有不同。当然从外部看来，他的模式可以归纳为线下发卡销售，呼叫中心，线上平台预定。如果光看这个模式，是有很多领域都可以用携程模式做，我想不到有哪个领域不适合这个模式。而且这个模式还是现在国内最好的模式，又有线下精准的销售，又有线上的宣传推广，还有呼叫中心的支持，多好的模式呀。各位看出问题了吧，这个普遍适用的模式做好非常不容易啊。携程做到现在有11年了，这个模式是一点点的积累出来，不是一开始铺成这个样子就是这个样子，他内部在不断的进化。如果光想说学一下外在模式，就可以做成携程那样的事儿的，这个还真成不了事儿。
为什么携程做的到，而其他公司做不到：
1、携程的流程管理，品控管理非常先进，有了这些管理在里面，才能保证服务质量的统一，才会有客户的沉积。就这一点很多公司都是做不来的。(如果没记错的话应该旅行行业或者说是互联网企业最早做6西格玛管理的企业。)
2、流程管理制定好，很多企业可以做到。但是把最优的流程融入到IT系统，让系统规范员工的操作，使之形成习惯。这一点做到的就更少啦。
3、IT系统，携程的IT系统是先进的，08年的时候就有800人的研发队伍。最近老会碰到有人问我做一套携程一样的网站要多少钱，我都会和他说“哥们儿，兄弟无能啊，做不来”
其他还有很多，但就上面三点而言就可以过滤掉很多公司了。
好像我的回答没有切题，就外在模式而言，行业通用。但是回到内部这个模式不是一日就能建立成功的。
回答二(回答者Keso)：携程是互联网泡沫时期起步的公司，早期定位就是中国的Expedia。泡沫破灭后，携程从媒体上消失了大约3年，直到03年上市前夕，时任CEO的梁建章才出来面对媒体，并声称携程不是互联网公司。
携程如果是一种模式，这个模式的特点是：
抓住了旅游市场大爆发的机遇。几个数字：1998年，中国旅游市场规模2000多亿元人民币;1999年，4000亿;2005年，8000亿;2007年，突破万亿;2009年，1.3万亿;2011年，预计1.6万亿。
准确把握本土市场的用户需求。本世纪初，呼叫中心要比互联网更有效;在各大机场发放携程卡要比无目的的广告有效;在那个时候，商旅市场要比度假游市场更容易开拓，容易抓住回头客，形成口碑。
标准化快速整合。中国旅游市场是一个散乱差，信息化水平低的市场，同时它又是一个规模足够大，并且增长足够快的市场。在这样一个市场，占据一个足够好的位置，快速建立足够标准化的服务，借用户规模抢先整合行业资源，形成品牌，正是携程所做的。
大家往往只看到了携程模式的优势，没看到形成优势过程中的细节。汽车服务、保险、文化消费等等，都是快速增长的大市场，我也相信，这些市场都有可能出现整合者。但整合者不是冒进者，它一定是以某种特定优势切入市场，并通过各种不被关注的细节不断巩固并放大优势的企业。
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