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创业公司CEO最重要的事有哪些
创业1年多，公司还活得不错，可是从来没有认真学习过上面那些看不懂的理论。借此机会自我总结一下。问题是“最重要的事情”有哪些。在我看来，各个阶段的“最重要的事情”是不一样的。
首先要做的事情是招人。
公司从始创开始，每一个员工，都是需要自己到处找朋友介绍，逐一邀请面试，然后一个一个聊前景聊未来谈offer劝人家留下。大公司发个职位出来能收一堆简历的待遇是想都不要想了，51job在一个城市发一个月的个位数职位的费用是小1000，收到的简历渣到惨不忍睹。智联更差，当然这都是题外话。微博上苦心积虑写了好多长微博招人，被文艺范吸引过来问得多，真正靠谱的少。电话里把每个领域以前认识的朋友全部骚扰一遍，搞到最后别人一接我电话就说哥们儿你别催了，我这里暂时真没合适的推荐，要是有了我一定马上通知你……
接下来是打杂式的干活。
产品规划好了，小公司没办法把工作细分到每个专业领域都有对应的职位。产品上线需要的活儿一大堆：产品视觉交互前端后端程序测试运维……真正团队里面有的可能就是几个什么都得干的程序员。于是这个时候CEO就是超级打杂：公司里面所有没有明确该谁干的活儿或者员工干不了的活儿都得你上，没办法，谁让你是老板呢？这么说吧，在你招到一个行政妹子之前，每个月的房租物管费电费网费叫师傅送水这些事儿都是你的。而又有几个创业公司在前6个月就能给自己找个秘书呢？
然后，你得开始处理钱这件事。
一开始哥儿俩把积蓄拿出来，招几个程序开干。每个月除了办公室杂费和人员工资就没别的了，所以还不用特别花费心思。但是产品一上线，钱的问题马上就来了。花多少钱，在哪个渠道推广？推广到哪个程度这个钱能带来多少有效用户？每个有效用户带来的收入是多少？这个推广模型到底是赚钱的可以持续做下去还是亏钱的赶紧就收手？……
我们自己的业务由于是预付费（余额在财务上应该记为公司负债），再加上后端有供应商，各种应付未付各种折扣返点各种汇率问题导致我在很长时间里面不能精确知道公司到底当月是亏了还是赚了，亏了多少赚了多少。这段时间完全是盯几个自己觉得重要的关键指标，做感性管理而不是理性精确控制。这种感觉让我一直处于恐慌的状态，直到最后自己逼着自己把所有的财务分析方法全部搞定弄明白为什么资产等于负债加所有者权益可以搞定资产负债表为什么资产加费用等于负债加所有者权益加收入可以搞定利润表，然后把所有的营业数据做成一个大模型终于可以精确知道各项财务指标，这种恐慌才稍稍告一段落。
可是还没完。公司没钱了。
等我们终于搞明白哪些才是关键性的营业指标哪些推广投入模型是可以帮助我们最终盈利的时候，我们账上已经没有经费可以让我们继续照着这个已经总结出来的模型继续投入了。于是开始融资——这又是另外的一个可以写很长很长的话题。于是开始了解天使投资准备各种文件……直到最后拿到钱。这是一段苦逼加撞大运的历险记。
总之，这个阶段，最重要的事情就是搞定钱。搞定自己有多少钱，盈亏了多少钱，还差多少钱。
接下来是下一个循环。
规模扩大，需要继续招人；然后新人进来，团队扩大，业务扩大，又面临各种打杂和救火式的干活，可能这个阶段需要干的活不再是第一个阶段那些具体的鸡毛蒜皮，但是在性质上并无太大差别；同时又会遇到新的财务上的各种问题，于是又要开始花时间在跟钱有关的所有事情上，继续融资，继续维持良性的财务数据，继续根据财务情况调整营业模型。
我前老板在我辞职时告诉我，做老板只要干两件事就好了：找人，找钱。可能我境界不够，除了这两件事之外，我还要兼做打杂，而且看上去把这三件事做成了不断升级式的循环：
找人 -》 打杂 -》 找钱 -》 找人 -》 打杂 -》 找钱 -》 找人 -》 打杂 -》 找钱 -》 找人 ……
看上去，This is an endless loop.
这些事情，如鱼饮水，冷暖自知。和1年前相比，我不再那么重视所谓的成功，因为大家都在玩儿temple run，所谓的成功就是跑出丛林重返都市，但那只存在于传说之中。但是在奔跑的过程中，成就了一个更好的我。
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