如何寻找新的盈利模式

时间：2024-08-25 13:59:52 如何创业我要投稿

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如何寻找新的盈利模式

　　随着经济大环境发生变化，很多企业原有的利润区发生了转移。原来风风火火的业务出现了大幅下滑和萎缩。该怎么办?

　　面对竞争对手的降价，自己同质化的产品渐渐丧失竞争力，原有的盈利模式威力大减，如何突围?

　　企业已经进行了大规模的市场投入，大量的固定资产投资，但这些都加速了利润的损耗。传统的高市场份额产生高利润的时代已经过去，下一步该怎么走?

　　面对一个个市场问题和经营难点，很多企业都不约而同地把目光锁定在一根救命稻草上——盈利模式。

　　提到盈利模式，不同人、不同企业有不同的理解。其实，盈利模式既不是一些人讲的那样玄乎其玄，也不是某些专家轻描淡写几句话那么简单。

　　盈利模式到底是什么，企业该如何寻找新的盈利模式。笔者将与你一道揭开新盈利模式的面纱。

　　盈利模式就是企业赚钱的渠道，即企业通过怎样的模式和渠道来赚钱。新盈利模式就是企业赚钱的新渠道，需要企业设计独特的模式向新利润区转移。

　　但不同企业有不同的盈利模式，自然也有不同的调整方式。笔者设计一个简单的盈利模式突围模型。透过不同企业的转移策略，来探寻我们寻找盈利模式的方法。从而帮助企业从已有的靠单一产品、单一模式赚取利润的思维定势中解脱出来，发现一个个全新的利润区.

　　1、以系统的解决方案来盈利

　　该种方式关键在于了解客户产品购买的深层次需求以及全方位需要，通过全面的客户解决方案的推出，企业不仅可以顺利地推动产品销售，还可以通过方案的提供来获取溢价收入，进而巩固客户关系，捆绑客户。换句话讲，企业的利润不仅仅来自产品销售，还来自于技术支持、融资、多方位价值满足以及长期的客户服务。此外，全面的客户解决方案也是领先对手，形成差别化的有效途径。

　　这里我们来看一个案例：美国有一个区域体育器材经销商，它以往只是给学校提供简单的体育器械，毛利也很丰厚。但在行业竞争激烈的时候，它承受不住了，发现收益逐日下降，总有一天将无利可图。该公司的领导人开始深入客户内部去取经，看是否能得到一些启示。最后果然被他们找到了，就是为学校、社区体育场等客户提供一整套的运动解决方案，而且这些方案还是有针对性的，你这个学校或社区有什么特点，我就给你提供什么样的解决方案。最终，这个经销商将本地区大多数同类型经销商甩在了后面。

　　实际上，正是这家企业意识到客户价值已从单一的产品或服务向整体解决方案转移，进而通过全方位的解决方案提升了满足顾客价值的核心能力。

　　2、以后续的产品来盈利

　　这是一种前端让利后端增收的模式。通过前端产品或服务来积累客户群，再通过后续产品来盈利。

　　这种模式对于很多行业来讲，有可能会带来革命性的效果。比如传统的电视行业，广告是其主要盈利模式。但这种模式总有一日会“封顶”，而且收入的增长很大程度上还取决于节目的制作水平，同时时段限制使得节目即便再好看，这个增量也终将会进入瓶颈期，利润迟早会出现停滞或下滑。因此，为了摆脱电视媒体间“盈利同质化”的竞争，湖南广电开始在电视之外的产业寻求延展：尝试寻找各种广告之外的盈利模式。于是它找到了淘宝。

　　淘宝作为另外一个商业大鳄，也存在增量挖掘的需求，期望交易额能够再翻番，这就需要通过多种合作方式去接触到网购的潜在消费者。恰逢淘宝网需要去接触的潜力网购人群与湖南卫视收视群体呈现高度重叠。

　　于是，今年年初，淘宝网与湖南卫视宣布双方共同出资1亿元组建合资公司“快乐淘宝文化传播有限公司”。这就是一种前端赚吆喝后端卖商品的新盈利模式。借由电子商务与电视的合作，淘宝网将电视观众引导到后端嗨淘网并实现交易，这样就通过电视荧屏前端的营销，搭上后端嗨淘网电子商务销售的功能实现销售，颠覆了传统的以广告为主要收入的模式。

　　3 、以拓展新渠道来盈利

　　现在越来越强调一个接触点的概念。而有效的营销就是你的目标客户在哪里扎堆，你就去哪里营销。从目标客户接触点出发，企业可以找到很多新的销售渠道。

　　美国有一个心灵成长和教练技术的培训公司。一开始仅是通过传统的渠道来推广课程，开办讲座，因为公司知名度低，在该行业同时还面临大批量的竞争对手，使得盈利空间日渐萎缩。

　　于是这家公司开始重新思索一个问题：“我的客户在哪里?”

　　因为客户不是真空的，他们有很多需求。研究发现，他们的客户经常出入健身场所。于是这个培训公司就找到一些健身场所和健身会馆，跟这些老板说：“你一个月是否有一间房间是空的呢。(肯定有。)”然后其公司与健身房合作，提供一个的课程作为一项增值服务给这些健身场所的客户，帮助他们利用催眠来减肥和调节身心。然后把自己的收益2/3给健身会管的老板。

　　这样，顾客能够在健身房得到NLP减肥的增值服务，健身老板可以从这个培训公司增长的业务上得到好处。

　　后来，这个培训公司又找到了牙科医院、美容院等等。不断地利用别人的渠道去抓潜别人的顾客，最终从别人的客户群中去沉淀自己的客户群。打造了一个利用别人渠道扩展盈利空间的最佳案例。

　　4、以不断创新和领先的产品来盈利

　　先锋企业应该去创造顾客需要，不断开发出顾客希望并愿意支付的产品。让顾客肯花钱是一个盈利性公司创新和设计产品的出发点。

　　俏江南是餐饮业非常出色的一个品牌。08年经济危机的时候，餐饮业的业绩也受到一定的影响。盈利空间开始下降。为了吸引客源，俏江南降低了部分菜品价格。价格的降低固然能够吸引顾客，同时势必也会造成利润的下滑。

　　如何来弥补?俏江南开始推出了两个菜单：一类是以前传统的菜单，另一类则是顺应顾客需求推出全新有机菜品，将真正绿色、健康的食品带到客人餐桌上。俏江南把前者价格下调了两成。大众菜价格低了，给顾客感觉菜好像便宜了，顾客自然多了。但是，对于以请客吃饭为主的顾客来说，对于这种高利润产品——有机类的菜单，可能不屑一顾吗?肯定要点上几个有机类的健康菜肴。这就是创造新利润的来源。大众菜整体价格虽然降低了，但是给顾客提供的选择机会多了，在价格和健康之间选择，大部分消费者仍会选择健康。所以，俏江南通过利用食品的创新及组合，即使在消费“冬季”，仍然能够获益颇丰。俏江南通过大众菜优惠吸引顾客，之后适时推出创新的有机类高端产品，利用价格倾斜，巧妙捕捉顾客的剩余价值。

　　5、以价值链分拆来盈利

　　很多企业固守于“上下游一体化，产供销一条龙”的策略，却发现利润却被一些环节给吃掉了。此时需要做的是，找到利润最为丰厚的环节，将业务分拆开来，并且专注于该环节，获得巨大成功。

　　毕竟，现代的企业已经意识到，对于很多行业，要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，成熟的企业要找到价值链的关键位置，并打造战略控制点，依靠自身的能力塑造关键环节的掌控能力。

　　浙江万向集团就是一个很好的例子。其生产的万向节，质量达到通用汽车的标准，价格却比通用汽车自己的生产成本还要低，这时候通用汽车别无选择。只能把该环节分拆下来交付于万向来做。

　　格兰仕也是不断提升生产制造能力，逼迫很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。

　　所以，每个企业都要思考，对于自身而言，在价值链哪个环节最具竞争力，然后专注该环节并最终掌控，就会创造可观的盈利机会。

　　6、以平台向整合要盈利

　　当你拥有一个平台，平台能够聚集用户群体，你就可以整合多方资源，拓展新盈利空间。

　　拿网站来说，网站就是一个平台。当具有一定规模的用户数量时，它就可以利用这个平台通过做广告来盈利。这是很多网站传统的盈利方法。

　　但这种盈利方法过于单一。还可以通过开发应用功能，让其他商家分享你的用户群体，然后从他们的利润增量中获得收益。

　　近期，开心网陆续开放平台，YOKA团购、酷讯机票、支付宝开发的生活缴费、淘宝网的试衣间、大众点评网的优惠券、饭统网的订餐等第三方应用陆续上线，开心网采取合作模式，从开发商上线的这些应用中抽取一定的商业利益。

　　这样除了原本的盈利渠道，开心网通过引入电子商务应用程序，尝试开辟新的盈利模式，形成用户流量的变现。

　　7、以向服务转型要盈利

　　对于某些行业，产品本身已经进入低利润的怪圈，利润区已转向服务，这时候企业就要迅速调整自己的盈利模式，向服务转型。

　　北京立思辰科技股份有限公司创立于1999年，是做办公设备采购的公司，面对竞争的压力其利润日渐萎缩。他们重新审视市场之后，发现一个客户花1万块钱买一台复印机，但际上成本远不止1万，如果加上能耗、耗材、修理、维修费用、资金占用的成本等等，每年的成本可能是4万或者5万。

　　立思辰的创业团队就开始从“设备经销商”向“新型办公信息管理外包服务商”转型，业务模式也很清晰。他们运用文件管理外包的模式，把企业的打印复印的固定资产剥离出来，让企业把所有打印业务包给立思辰，为企业提供专业的设备和服务。立思辰在每一个写字楼里专门租一个房间专门做复印和打印服务，并全面接管后期的运营维保，按张收费，最大限度地节省企业费用，提高企业效率。

　　这样，立思辰则通过专注于做这项业务的外包服务，利用新的盈利模式，以高达35％的毛利率、超过30％的净资产收益率引人瞩目，连续三年保持50％以上的增长速度，成为本土办公信息系统服务的第一品牌。

　　8、以品牌有效延伸来盈利

　　现有品牌利润到达一定规模之后，企业还可以通过有效延伸到其他品类，来进一步扩展盈利空间。

　　一种延伸是发挥已有品牌的影响力，将品牌效力发挥至最大，利用“强势品牌影响力”进行相关产业拓展和相关产品制造。比如康师傅先做“方便面”，成为方便面第一品牌后，又将其业务拓展至饮料、饼干等领域，而其业务多在“康师傅”强大品牌光环下得以快速发展;这就是以“品牌效应”为驱动，进行相关行业的拓展以获取巨额利润的品牌延伸模式。

　　另外一种延伸，是通过子品牌战略，利用已有的渠道、分销网络和市场运作经验重新打造一个子品牌，以扩展用户人群，获取盈利空间。

　　喜之郎是以儿童食品起家的，经过十几年的品牌积累，其果冻布丁喜之郎的品牌形象已经在顾客的心智中牢牢扎根，在果冻市场上具有稳固的品牌领先地位。同时这种固有品牌形象也限制了喜之郎的进一步发展。

　　喜之郎集团就是通过有效延伸品牌，进入到固态奶茶市场，成功推出优乐美;并且通过情人的概念和诉求，针对15岁-25岁的年轻时尚一族开展互动营销，使得优乐美很快成为奶茶的代名词，从而进一步丰富了喜之郎的子品牌，成功进军更多食品领域，拓展了盈利范围。

　　总之，随着经济环境和顾客需求的变化，客户群对于价格越来越敏感，同质化的竞争产品不断出现，客户群日渐萎缩，企业的盈利将面临诸多问题。此时，企业需要把握战略控制点，洞察新的利润区，发现新的盈利模式，从以产品和份额为核心向以客户和利润为核心转变，利用盈利模式将顾客从“比价格”变为“价格不可比”，弱化用户对单一价格的敏感度，立足于新利润区，捕捉并满足顾客的新价值需求，推动企业利润的持续增长。

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