创业启示录
创业启示录1
创业者一定不能忽视的几个创业启示：
1. 后备计划是一项战略资产
很多人喜欢计划，但是往往我们都知道计划是赶不上变化的，因此更应该注意如何来进行计划并挽救计划，后备计划很关键，因为在创业的过程中，意外是一种很正常的现象，也是时刻都会发生，如果你只有一种计划的话很容易让你手足无措，而如果有几套方案，并能够预想到各种可能出现的问题的话才能更安心更稳健的帮助企业来发展。
2.创新要有度
创新是企业发展的一个根本，也是必不可少的，但是如何去创新是一个很关键的问题，如果创新不得当就会阻碍企业的发展甚至是加速死亡，而在创新的 过程中到底是否真的进行了创新还是和竞争对手进行了跟踪，追风这也是关键问题，只有把握创新的度，不过但也要有只有把握了消费者的心理需求才能更好的创新。
3.多些曲折
也许你很羡慕别人的成功，尤其是那种一创业就成功了，几乎没吃什么苦的人，其实不要这样，吃苦和磨练是一种精神和财富，对于创业者的管理和未来的发展都很有帮助，如果有人没有经历风雨就成功了，很容易垮掉，这一点你要注意，除非你做好的各方面的充足准备，但对于创业者来说，曲折却是值得拥有的。
还有一点，要忘掉隐私，当你成功领导者的时候会被关注，因此你的隐私也会被关注，摆平心态忘掉隐私就显得很关键了。
创业启示录2
从创建校内、饭否、海内，直到现在的美团网，王兴形容自己一直在冲浪。但他的每一次冲浪都被后来的浪头超越。王兴总能够先人一步发现市场机会，却总难以将机会转化为财富。对于创业者来说，王兴的经历提供了一个富有启示意义的样本。
在中国的互联网发展史上，可能没有一个人像王兴这样命运跌宕且戏剧性十足。他屡战屡败、屡败屡战，连续创业，次次领风气之先，却又次次功亏一篑。
从创建校内、饭否、海内，一直到现在的美团网，今年32岁的福建人王兴形容自己是在冲浪。“传统行业创业好比登山，互联网创业好比冲浪。山总是在那里的，你准备好了就去登，永远有机会，登多高取决于实力。而浪是一个接着一个的，你只要踩上一个浪，保持住，它的高度就决定了你的高度，谷歌、脸谱网都是这样。而如果你错过了一个波浪，就错失了一次机会。但我觉得互联网后面还有浪，要确保在合适的时间踩上去。”
尽管如此，王兴每一次冲浪都被后来的浪头所超越。不能赢得比赛，也可以说是一种快意人生，但对一个渴望成功的企业家而言，这一现实却多少有些残酷。
王兴能够先人一步发现市场机会，却为什么不能将机会转化为财富?连续多次创业，为何总是重蹈覆辙?对于创业型企业家来说，王兴的经历提供了一个富有启示意义的绝佳样本。
做正确的事Vs.正确地做事
管理大师彼得·德鲁克曾说过：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”
从这个意义上说，王兴一直在“做正确的事”—总是能先人一步选准方向。但最终，他却总是在“没有用正确的方式做事”上摔了跟头。
1997年从福建龙岩一中被保送进清华大学电子工程系后，王兴参加了清华科技创业者协会，听过雷军、张朝阳、陈天桥等许多企业家的演讲，在那里完成了创业思想的启蒙。20xx年，王兴获得全额奖学金去美国特拉华大学攻读博士学位。然而没有读完博士，他就于20xx年初返回国内创业，原因在于他在美国看到了社交网络(SNS)的商业化前景。几乎与此同时，马克·扎克伯格在哈佛校园里鼓捣的脸谱网正式上线。虽然王兴与扎克伯格几乎同时想到了社交网络的发展方向，但两者之后的命运却截然不同。王兴屡战屡败，方向一变再变，扎克伯格则在社交网络上快速前进，渐至超越谷歌成为新一代互联网企业代名词。
王兴回国后拉着一个大学同学和一个高中同学摸索着创业，他们首先创建的多多友社交网站和游子图电子商务网站先后宣告失败。多多友输在定位太泛，很快就遇到了推广的问题。包括王兴在内，三个创始人都是技术背景出身的，开发相对容易，但对目标用户群的界定却很模糊。刚开始做的时候，王兴一想到所有的网民都是自己的用户就激动不已。但后来他才发现，定位不专一直接导致“谁都是你的用户，最后可能谁都抓不住。东西做出来后你不知道怎么告诉别人，告诉哪些人”。王兴事后总结说，“所有人都可以来，可结果却是所有人都不来。”
游子图的问题则在另一个极端。
作为服务性的电子商务网站，游子图的商业模式非常聚焦。王兴在国外发现数码相机很普遍，而学生的父辈在国内不太习惯用电脑看照片，游子图可以让海外游子把数码照片发到国内，通过网络付费，由游子图网站冲印出来寄给他们的父母。由于多多友网站当时还在运营，导致创业团队在游子图项目上投入的精力相对较少，且开发游子图的很重要的目的在于团队亟需短期项目补充网站的现金流。然而随着国内数码冲印的普及，游子图的商业模式很快便无法持续。
类似游子图这类短期“补血”型的项目王兴还开发过三四个，大都是团队利用业余时间写出来的程序，在王兴看来，这些项目并不是团队主要发展的方向。互联网行业创业门槛低的现实，让懂技术的人只要有个想法就能写出一个雏形程序。但事实证明，容易进入只是表面现象，真正要完善、集成用户群，让用户有体验的门槛并不低，创业最终还是需要团队，需要具体的方向，需要有合适的人去执行。
早期创业的失败促使王兴在20xx年末决定创建校内网，进入垂直SNS市场。他在小区SNS和校园SNS中选择了后者，这也许是受到了脸谱网在哈佛校园起家的影响。让王兴多年之后津津乐道的是自己选对了方向，他以一本书中提到玩得州扑克的经验为例：经常去专业赌场玩就会发现，一个晚上你能做的最重要的决定不是打哪张牌，而是进场后你上哪个牌桌。
但仅仅选对方向还远远不够，王兴曾这样描述校内网的困境：“一是开发，二是推广，三是融资，开发和推广的问题最大，但这两个问题是由第三个融资的问题引起的，我们做事需要资源，需要各方面的帮助，需要人力、物力、财力。”可惜的是，王兴并没有解决好这三个问题。
关于校内网的融资，据说20xx年5月王兴曾飞往旧金山找当时主投社交网站的风险投资机构BVCapital，并已签订了框架协议，但当BVCapital进一步考察时适逢暑假，校内网用户数据滑落，随后BVCapital停止了投资。对比之下，扎克伯格的脸谱网则在创建7个月后就获得了第一笔50万美元的投资，此后不断有互联网大佬的投资进来，迄今已拥有6亿用户，估值达到829亿美元。
当20xx年校内网的用户量暴增后，王兴没钱增加服务器和带宽，也无力融资，只能将校内网以200万美元卖给千橡互动集团CEO陈一舟。据曾经担任过校内网顾问的前雅虎中国总裁谢文回忆，，虽然后来王兴卖掉校内网的直接诱因是缺乏资金，但也存在其他的问题。如当时创业团队三个核心人物中除了王兴外的两个都不甚坚定，此时谢文也接到了雅虎中国总裁的职位，看到团队不坚定，就帮忙做了出售的决定。
陈一舟后来从日本软银融得4.3亿美元，将校内网改名为人人网。今年5月4日，人人网赴美国纽交所上市，按照开盘价19.5美元计算市值近70.7亿美元，陈一舟个人持股比例达23％，其个人财富超过115亿元。对陈一舟而言，这笔买卖实在太划算了。
但换个角度来看，陈一舟并非白捡了个宝贝，王兴没有做成的事，他做成了。譬如，陈一舟不仅成功融资数亿美元，还将百万用户的校内网壮大为过亿用户的人人网。换言之，陈用了正确的方式去做了这件事。王兴后来反思说，除了融资不成，自己做事还是不够快。比如校内网一开始只做“211”的重点高校，但当时本科高校是七百多所，“211”以外的有六百多所，后来二三级高校市场很快就被别人占领了。
卖掉校内网的王兴不得不重起炉灶，他在20xx年5月12日推出微博“饭否”时，微博业公认的鼻祖Twitter在美国面世的时间也只有半年。但饭否只是一个小众热爱的社区，其新媒体属性尚未凸显，也没有依靠名人来吸引大众参与。未能快速做大，也就没有博弈能力。此外，王兴也没能很好地控制风险。20xx年上半年饭否的用户数增加到了百万人以后，其所形成的媒体影响力超过了它所能掌控的范畴，一旦出现危机性事件，其媒体影响力被加速放大，这也成为饭否最终被关闭的重要诱因。
20xx年11月，王兴还曾推出海内网，希望将社交网络从学生向白领群体扩展。那时海内网最多的用户还是在IT圈内。但几个月后开心网面世，迅速以游戏拉动社交、巧妙植入广告的模式抢夺了海内的饭碗。海内回头追赶，也模仿开心网推出游戏以吸引用户，却模糊了自己的定位，让那些IT人士不愿与低端年轻玩家为伍，弃之而去。
饭否在20xx年7月被有关方面关停，海内网也因与饭否使用同一服务器而被迫隐遁。随后崛起的新浪和开心网分别取代了这两家网站的领先位置。
事后来看，即便没有被关停，饭否也成不了新浪。易观国际分析师董旭认为，新浪和饭否的最大区别是，饭否照搬了美国的模式，新浪则给了微博一个新的媒体性的定义。饭否强调平等和草根，而新浪则利用名人效应和大手笔的营销手段迅速拉动市场，新浪这套方法也成了后起的门户微博普遍学习的利器;而比海内网迟几个月创建的开心网，早在关停事件之前就已凭借“社交+游戏+广告”的清晰商业模式迅速超越海内网。
“浪”重要，“海”更重要
每个人都会有意无意去强调自己所擅长的那部分的重要性，而忽略其他部分。王兴擅长于发现趋势，就始终强调“浪”的重要性。
王兴曾经表示，“有些事情一定会发生。”这一想法源自一本叫做《异类》的书。书中写到，商业领袖是时代选出来的。比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯和比尔·乔伊都出生在1955年，他们后来分别成为微软、苹果和Sun公司的创始人，而1975年是公认的个人电脑里程碑式的发展年份。王兴因此自信，自己“曾经”并“将会”再次冲上一波浪潮，获得成功。这种说法固然没错，至少中国很多企业都是借势崛起的，但他却忽略了，在其创业之时虽然是第一个站在浪尖上的，然而浪是决定于海的—也就是他身处的环境。
早在20xx年，早期无心插柳的中国各类互联网企业已渐成格局，在门户、即时通讯以及网络游戏等领域都有了强大的领军者，且这些领军者又建立了赢者通吃的游戏规则，将触角向各处延伸，全产品线成为行业共识。对王兴这样的创业者而言，这意味着很难在资本实力上与巨头抗衡，也就意味着他建立门槛的难度很高—巨头们很容易就能简单复制你的模式，利用自己的资源去打败你。王兴在创建校内网时，一个明显的障碍就是，中国的网络社交需求原本由腾讯QQ把持着大片领地，而中国本来就是个碎片化的市场，不同的区域，不同的人群，社交需求截然不同，因此在中国，单一的社交网站都难以复制脸谱网的辉煌。
另一方面，王兴在20xx年5月创建饭否网。而此前四个月，苹果的第一代iPhone才刚刚面世，智能手机时代更是迟至数年后才真正到来。饭否在20xx年7月被关闭，新浪则在一个月后面世，赶上了智能手机市场普及的前夜。这推动了新浪的一路高歌，连带吸收饭否的用户，一直发展到1亿注册用户的规模。
饭否的失败固然有王兴的行销能力欠缺以及没有快速引入资本扩张等诸多原因，但从时点上来说，作为智能手机上最热的应用功能之一，微博的兴盛与智能手机时代的到来息息相关。对王兴来说，多少有点时运不济。而一旦等新浪做大，腾讯、搜狐各大门户相继跟进之时，即便饭否于去年底重新开张也已回天乏术了。
饭否之后，王兴继续转身创办美团网，也因此引领了一波团购浪潮，大批团购网站紧随其后复制而生，腾讯等巨头再次跟进，团购业的玩家迅速膨胀到3000家之多。在如何建立后来者的门槛、避免被强者通吃这个问题上，王兴曾表示：“这个我也没有想得太明白。电子商务本质就是低成本、高效率。我们帮助商家降低推销成本，把一定数量的客户送上门去;同时帮助用户降低决策成本，把有品质的商家送到面前。等过了临界点，期望商家和用户都自动上门来。这个临界点可能就是一个门槛。”
虽然王兴一直强调服务和用户体验，然而在3000家网站的混战中，融资并购、大手笔营销是主要竞争手段，跑得快可能更为重要—这决定了谁会先到达临界点。
其实王兴此前的失败教训，也正暗示了一个成功的互联网创业企业所需具备的.各项条件：选对方向，在合适的时机(而不一定是第一个)进入，企业家具备整合资源等多种能力，用创新的方式做好产品，以融资和扩张速度建立门槛。
看看那些成功摆脱互联网巨头围追堵截的新创业企业，它们的商业模式很容易被复制，但不容易被复制的则是线下的功夫。如京东商城，都是在一开始就不停地发力奔跑，从3C产品到百货再到图书，一边铺张，一边引进投资者，直到用钱烧出一个让巨头也觉得复制成本很高的规模来。还比如美国最大的网上租车公司Zipcar，之所以能够打败赫兹这样的老牌租车公司，最重要的原因并不在于使用网络订车服务节约成本，这本来就很容易被复制，而在于它应用了精细的计算，在各个城市里精准投放车辆，如每个城市划分成多个不同区域，每个区域放置12辆车，然后安排专人针对每个区域进行营销，再由一名经理统领整座城市的管理与协调。它在客户心中打造了“就在你身边”的价值理念，让Zipcar像便利店和洗衣房一样随处可见。
创业启示录3
中国成功的民营企业，在发展过程中无不验证着这样一条规律：在创业之初，他们把最突出的优势当成划开市场的利刃，成功地进入市场；在发展过程中，依靠市场敏感，巧妙地回避企业劣势，让优势最大限度地创造效益；在完成原始积累和企业修炼后，开始着手构建一个完整的企业。
而在其创业期和初期发展阶段由于经营手法的组合和运用的各有侧重，他们表现出不尽相同的经营模式，一时成为开拓市场的利器。随着企业逐步走向成熟，市场环境也在发生着变化，这种模式的锐角也逐步消失，虽然机械地照搬未必可取，但这些模式对于新兴企业的创业和长大仍具借鉴意义。
看起来不美，用着还凑合
对于大多企业者而言，抓紧时间捞本、挣钱、积累资本似乎是第一要义。深谙创业之道的朋友可能知道，总赔钱没法发展，想发展得会“赔钱”，许多人鄙视那种不顾长远、不择手段的短期行为，但对于低水平创业者又能要求多高呢？近两年来，业界与公众对广告炒作很烦感起来，但因此而发迹的故事不由不让人住口。现实中，有些手法看起来不美，用着还算凑合。温州企业和巨人集团因此颇惹非议。
老温州模式DD务实的短视
在80年代期就率先形成的“温州模式”到底所指什么，很难一言蔽之。但总起来有两个显的特点，一是自发创业，二是假冒得法。改革开放初期温州人的创业热情，很快形成了异于他处的繁荣景象，但这一点对今天来说已没有意义了；温州人的聪明、勤劳和吃苦是有名的，再加上自发创业初期的小规模，使其很容易的走上假冒之路。这一点的结果一是败坏了温州的质量形象，好产品也不敢标注真实产地；二是成就了温州，使其成为外地名牌的加工基地，尤其服装业和鞋业，许多上海名牌产品实则产自温州。无论怎么说，这都是一种短视行为，尽管很务实。另外，在服务业，温州人更是“哪里有钱哪里去”，低水平的经营店铺在全国启蒙地开花，虽称不上企业，也该算温州人创业的一种方法。温州在改变，务实但短视的“老温州模式”正在推动市常进入90年代，与企业一道重整温州产业形象。
巨人模式DD三板斧创业
你可以怀疑我的产品，但一定被我的真诚感动。脑黄金、三株、秦池这些现在让人听了不吉利的字眼在当初的确是很有人缘。靠广告、新闻、人员等推进手段超速成为“名牌”尤其在保健品领域最为常见，并且屡试不爽。作为一个创业者，这种模式尽管需要大量先期资金投入，但仍不失为一个好榜样。史玉柱本来搞电脑，放弃专业去搞脑黄金，其胆量不仅来自对保健品的信任，大概也有对其宣传手法的把握。脑黄金随着巨人大厦的兴建而销声匿迹，但史玉柱重整河山居然又是保健品，居然又是宣传上的“三板斧”。史玉柱是让人钦佩的，他给人的启示至少有两点，一是产品炒作可以支持创业和发展；二是永不言败，就有转机。或许后者对创业者更有鼓舞。
说起来容易，做起来难
企业能否永续发展，是精明的创业者必然要考虑的问题，根基不实，势中垒卵。“老温州模式”的创业方法已难以适应新形势的发展，许多创业者在简单贸易经营过程中积累经验，摸准市场脉搏，完成了“二次创业”的扎实一跃。另一种情况是，创业者经过缜密调研，在强手如林的形势下寻求市场空隙，找到生存、发展之路。这两种模式成功机率大些，但需要以对市场全面而客观的认识为基础，做到这一点并非易事。
四通模式DD从贸易到生产
这并非高智商人士发明，而是当时市尝技术环境的大势所趋，段永基创办四通是和中关村的同行一样，在当时只能是“电子倒爷”，靠这个挣点钱后就想着连生产环节的利润也挣了，但技术从哪里来？买总比自己开发要贵。所以当时连最小的老板也知道必须走“贸科工”这种模式。不独四通，也不独电脑这个行当，许多更传统的贸易产品早就演示了“四通模式”。在民间，有“先尝后买”之说，对经营者来说“先尝后卖”的做法风险孝把握大，当然局限在技术含量不太高的产品上居多。
华龙模式DD打个市场时间差
许多人感叹甚至耻笑华龙不生产高档方便面，其实这正是他创业成功的原因之一。在华龙创建初期，市场上的方便面以康师傅、统一高档面为主，中档的有龙丰面，低档面没有主流品牌，兼之农村市场远未开发。这种市场环境下，以低档面切入市场并重点开拓农村市场是聪明和稳妥的。随着市场的变化和企业的积累，华龙不失时机地调整战略成为中档面的代表，战略重点倾向城市，完成了在两在合资品牌笼罩下的快速发展，短短5年时间跻身大陆市场三大方便面品牌行列。学习诚可贵，创市价更高。华龙的启示是创业者如何避开锋芒而发现、创造、填补市场空隙。可惜的是，现在不少新建方便面企业，认准华龙靠“大众面”发家的法宝，不顾市场变化而一味仿效。
政府新角色，投资新机会
计划经济时代的政府是企业的“保护杀，政企之间，关系密切，“政企分开”成为国企脱困的良药。但在市场经济体制下，民营企业一边感受着环境的宽松，一边也开始探求与政府的某种联系甚至合作。同时政府作为许多经济资源的控制者，也需要用某种方式与民间资本进行资源重组、合作联姻，政府这一新角色，给民企又提供了一次“创业机会”。
后特区模式DD政府参与的回归
改革开放初期的经济特区所依赖的是政府给予的特殊政策，当时称为政策优势。随着改革开往的深入，政策优势因普及而使特区优势递减。在认识上，人们曾一度把政府参与视为计划经济的落后模式。政府资源甚至政府资金资本以市场化的方式重新回归到经济领域成为特区建设的有效方式，我们姑且称之为“后特区模式”，当然不仅仅表现在特区了。政府是公共资源的支配者，普遍采取这一模式的集中在市政建设上。上世纪90年代后期全国大小城市的文化、休闲广场建设几乎不约而同地采取了这种模式，有些城市，与其说是吸引民间资金，倒不如说是政府成了项目合资方。在昆明，作为民营企业的盛达集团全面投资该市的交通设施建设，建设一座大型现代化的汽车客运站。通过过渡期，将形成政府只作协调而由企业管理、经营的模式。书报亭由邮政部门统管，在上海，这种统管权被出让了，新成立的东方公司出资买断了其经营权。实际上，与老百姓密切相关的许多“统管权”、“专营权”听起来似乎是为公众负责，不妨大胆“放开”，给社会一个创业机会，政府也减少些压力。
企业要长大，两招闯天下
创业成功的企业实际上很难满足既得的业绩，创业的欲望依然薄发，往往要采取以攻为守的策略，寻求更大的发展而不固守旧业。从中国企业发展历程来看，有两种方式颇可参考，一是利用优势产品开拓广阔的市场，争取最大的利润空间，一是运本运营，品牌扩张，走低成本之路，开拓市场份额同时扩大企业规模，催生大企业，其核心的观念都是放眼大市场，其共同的前提是“做大”之前先“做强”。
新温州模式DD催生大企业
进入90年代，温州今非昔比了，这里成了全国民企100强的集聚地。但温州企业在长大的过程中却伴着“牢骚和出走”，除了追求大市场，假冒仍是心头的“痛”。已成为全国无区域性集团企业的德力西集团认为，如果再任由如此，“再不走出会丢掉外地市潮；王均瑶一开始经营，就注定要“出走”，目前均瑶集团已在上海投资数亿元，投资航空领域。和他一样，许多温州企业都把走出温州的第一步选定为上海；全国民企100强排名第8的正泰集团在国内、国外有500多家销售机构，但其大本营仍然固守温州，他采用了走出温州的另一种方式。“后温州模式”是什么？其实质是“大市场催生大企业”这一认识的实际行动。
希望模式，靠“吃”长大
饲料业是中国最有可能做大但始终没能产生和国外同行相抗衡的企业，一直到希望集团的出现。希望集团创建初期的饲料厂与国内当时就存在的众多饲料厂并无二致，但希望“上下通吃”和“触类旁吃”而迅速“吃”大。“上下通吃”是其咬定饲料业不放松，并在农产品和农产品深加工领域进行相关产业的多元化经营，形成一条包括种植、养殖、饲料、食品加工等在内的产业链条，稳健地扩充着有效利润增长点。其多元化经营的成功取决于产业的相联性，给盲目的产业扩张者以提示；“触类旁吃”是其完成品牌塑造后面向全国进行资本运营，采取兼并、收购、联营、独资新建等形式使希望集团的生产基地、销售触角启蒙及广大城乡。希望集团赛马成资产重组后成立的新希望集团实际上面临着第二次创业，其特点是在具务资产优势前提下的民营企业如何完成资本社会化，或许这又能为我们提供一个“新希望模式”。
水流千遭终归大海
我们可以看到，特色各异的众多成功模式的实质是企业某一种或某几种经营方法的成功运用，使企业局部要素优势彰显而形成竞争力。那么，从理想上讲，企业由众多要素组成，又有众多经营手法可供选择，我们能否充分运用各种手法调动各种企业要素积极性呢？诚如此，那将是一个何等完美的企业！这应该是企业发展的必然，从这层意义上讲，通往成功最高峰的道路只有一条。
终极模式DD从成功走向成功
这是创业成功之后必须考虑采纳的模式，终极模式是与成功握手之前企业的全面煅造。我们知道，创业模式、经营模式都是在企业发展初级阶段突出发挥某些要素优势而取得成功的，但这是暂时的成功，是必须扬弃的模式。企业发展的终极模式是一个成熟的企业，应该是以宏大的理想为主帅，以深厚的文化为后盾，以科学的战略为导向，以管理机制和人力资源为保障，以形象策略为谋臣，以资本运营和品牌扩张为上将，以营销突进为先锋的完整阵营。很显然，我们列举的尽管很成功的“创业模式”也没有能够做到这一点。
创业启示录4
创业之前想过很多东西：梦想，自由，激情。创业之后才发现残酷很多，但并不浪漫：租房，招人，打杂，纳税，为下个月的工资发愁。就像结婚后柴米油盐的生活。《中国合伙人》说：“不要和最好的朋友开公司”俗话说，机会留给有准备的人。可是我出来创业，不是因为自己准备好了，而是因为朋友准备好了。有两个在同一家游戏公司呆过的朋友(暂称熊某和方某吧)，成了很好的朋友，最终成了合作伙伴。这个世界小得就像一部蹩脚的小说，其中最蹩脚的情节是：公司的最大股东，最信任我的能力的朋友，最支持我出来创业的伙伴——熊某，因为和我的矛盾而离开了公司。熊某是一个技术过硬，为人真诚，脚踏实地的老程序员。这个“老”只能代表资历，实际他看起来很年轻，心态也很好。我欣赏他的技术深厚，他欣赏我的思维活跃。我们曾经有过非常愉快的时间，但是最后却应了《中国合伙人》里的那句话“不要和最好的朋友开公司”。我和他其实只有两个矛盾：一个是做事方面，一个是做人方面。做事方面，他希望公司集中精力做好游戏产品，专注在一件事情上;而我因为担心公司的生存问题，接了一些杂七杂八的活回公司做，有一些性价比不高的项目，一定程度上影响了公司的资源调配。做人方面，他认为做公司和做人一样，要表里如一，真诚待人;而我有时候会为了公司利益牺牲一些原则，偶尔做一些不太靠谱的承诺。(承诺这个事情，做好了叫激励，做砸了叫吹水)从他的角度来看，大概会觉得我有点浮夸吧。
关于公司的发展方向以及我做事的方式，我们激烈的讨论了很多次。但有的时候，讨论是注定没有答案的，我们需要的只是一个决定，哪怕是错误的决定。这大概是最痛苦的部分：他并不同意我的观点，可是他又不能不妥协，因为当初是他坚持要让我来当总经理的。当他有一天说，要离开公司的时候，我沉默了很久，因为我觉得需要离开的人是我。在我加入公司之前，他已经为公司付出了很多心血。那个时候公司的合伙人只剩下我和方某，方某是一个没心没肺的乐天派，没有什么可以让他发愁的。熊某还在的时候，他是我们的和事老。熊某不在了，我们只好相依为命相互嘲笑作乐了。他的家境比我稍微宽裕一些，在经济方面给我作了很多让步。我工作了三年出来创业，经济上的积累还没有完成，家里也没有经济上的支撑，又赶上结婚生孩子，各方面压力都比较大。有时候想，如果合伙人不是他，大概我早就支撑不下去了。创业失败并不需要什么万丈悬崖，一颗小石头绊一下就够了。在之前的公司当部门经理的时候，要协调销售，项目经理，策划，研发，硬件工程师几个部门做的事情。现在一个人把几个部门的事全干了。白天跑单子，做项目沟通，晚上在夜灯下做方案，敲代码。photoshop平面设计，Sketchup三维结构设计，Axure原型构建到flash动画，3d游戏引擎开发，什么都要会。项目忙的时候，身体累。没有项目的时候，心里更累。曾经幻想过创业以后自由自在的生活，结果是：老婆生孩子的时候都不敢在家里多休息一天。忙的时候也想招人分摊一下压力，可是一直顾虑重重。销售方面：熟手不容易招，新手会浪费机会，毕竟公司目前的项目来源有限，自己做成交率更高一些。技术方面：业务内容比较庞杂(2d的，3d的，客户端的，网络端的，pc的，移动的都有)，技术跨度大，高手养不起，新手做不了。
虽然心里也明白，一个公司的老板不是打杂的，不然公司永远发展不起来，可是当公司的生死存亡摆在面前的时候，那些华丽丽的创业经验全都可以扔到一边了。什么技术创新商业模式创新，都是吃饱饭以后才有时间想的东西。做游戏：产品、定位、出路和摇摆公司的第一个产品是一个街机游戏，那时候街机行业的颓势还没有这么明显，手机游戏还没有这么如日中天。产品的研发周期从三个月拖到一年，不停的修改。在广州番禺找了几家街机的代理商，才慢慢弄明白这个行业的游戏规则：那些庞大好玩的日本进口游戏设备，赚的钱远没有一台小小的 机多。而我们的产品定位尴尬的夹在这两者中间。在产品修改和渠道推广做了诸多尝试以后，我们才慢慢接受了产品的销售额连成本都收不回来这个现实。在这个游戏产品之后，公司的定位摇摆了很长时间。如果公司继续投入力量做游戏产品研发，再不成功，那公司基本上就维持不下去了。如果转移方向，接项目外包，那团队结构要调整。做服务性项目不是公司的优势，没有专业销售，回报也远没有游戏来的高。简言之，第一条路子高风险高回报。第二条路低风险低回报。从团队的基因上来说，我们是希望走第一条路子的，那才是我们创业的初衷。最终的情况是，公司还是以求生存为基调，慢慢尝试接一些外包项目。我的老东家是一家做数字娱乐(或者叫多媒体互动)方面的公司，我们外包接的主要是这个方向的，所以深圳的这个圈子我还比较熟，基本上二度人脉就覆盖了。
因为没有专职销售，没有品牌名气，就从二手单做起。做了一年的项目外包以后发现老板是给员工打工的：发完工资全没了。项目的性价比很低。公司的团队也在这期间出现大的流动，那些跟着公司辛辛苦苦做了一年多的同事开始对公司的前景产生质疑。如果说做游戏的时候大家还有一个吃不到嘴的饼可以望着，那后面看到的只有饼渣了。那时候每天都希望自己像一架24小时运转的机器，晚上睡觉梦见的都是怎样为公司寻找好的出路。在公司最困难的日子里，我们都想过散伙这个词，但谁都不敢说出口，仿佛这个词是瘟疫，一说出口就会带来无穷灾难。等我们有勇气自嘲：“公司下个月就发不出工资了，你家孩子还有奶粉吗?”的时候，我们已经开始成熟了。懂得什么时候要安静的守候，什么时候要奋起搏击。【我的创业感悟】短短两年的时间，已经看过太多失败的案例。身边的朋友，有钱有背景的，有华丽创始团队的，都见过了。我还不知道创业成功的经验是什么，因为成功不可复制。可是我可以说出创业失败的一百种死法。创业是痛苦的，也是有瘾。时常后悔，可是却不想回去了。当看着朋友玩游戏，当家人看电视的时候，会突然想，未来的科技应该发展成什么样子。每天在地铁上的时候，每天吃饭的时候，会突然发呆，想象几十年以后的生活。躺在床上，脑子里装的都是明天的机遇和挑战。眼睛所到之处就是机会，机会从来不是一种客观的存在。我们只是一帮不安份的创业者，用机警的双眼看着世界，野心勃勃而又小心翼翼的寻找着改变世界的力量。
创业启示录5
我们中的很多人都希望能影响他人，并激励他人追求梦想。上周，NFL电影公司创始人史蒂夫·萨博尔（Steve Sabol）辞世，享年69岁。他不仅影响了身边认识他的人，而且影响了过去数十年观看美式橄榄球比赛的大多数人。萨博尔的创业精神促成了体育传播行业的改革。
1、知道如何讲自己的故事。
萨博尔被视为一位优秀的讲故事的人。娱乐体育节目电视网（ESPN）体育广播员克里斯·伯曼曾经说过，萨博尔能使49比14的比赛“看起来像一部精彩的希腊悲剧”。
每位企业家都有自己的故事，或成功、或失败，但是每个人的故事都表明自己的特点、业务内容以及如何帮助他人。引人入胜地讲述自己的创业故事，可以让他人区分你和竞争对手的不同之处。所以，企业家需要花时间使自己的故事各具特色，让全世界知道自己事业的伟大之处。
2、 组建优秀的团队。
萨博尔和他的父亲作为一个团队，相互结合得非常完美。Ed总是创意无限，但是他没有想到的东西，史蒂夫都想到了。正是史蒂夫建议增加艺术风格，使NFL电影公司独树一帜，让美式橄榄球大联盟更受欢迎。
了解自己的优劣势，与能弥补自身差距的他人合作。越快发现自己无需事事成功，就能越快地取得成功。
3、愿意承担风险。
20世纪60年代，比赛中反转视角重播、连线教练和球员、以及加入音乐的概念还前所未闻。但是，史蒂夫曾在接受《美联社》（Associated Press）采访时表示，“今天，这些技术非常普遍，我们很难想象当时这些技术有多前卫。相信我，不是每次都能容易地让人们接受这些技术，但是我想这值得一试。”
与其他人相比，成功的企业家对于克服恐惧和承担别人避之不及的风险会兴奋不已。他们的做法是忽视不理解自己所作所为的人给予的负面反馈。如果你有梦想，就需要承担风险，并顺利实现梦想。
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