管理者应当做哪一些调整

时间：2024-06-05 22:51:08 如何创业我要投稿

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管理者应当做哪一些调整

　　面对80、90后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢？应当做哪一些调整呢？下面是小编整理的管理者应当做哪一些调整，仅供参考，大家一起来看看吧。

　　管理者应当做哪一些调整

　　首先，不是80、90后改，而是60、70后改。

　　千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上，社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于80、90后的。那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好80、90后不愿意总听到你的啰叨！你唯一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。可能你真的不愿意接受这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与小孩们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。

　　重领导少管理魅力>权力。

　　面对80、90后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的80、90后。web2。0时代，其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。

　　多聆听少说教别指望洗脑他们。

　　我常接到公司老板或经理人的邀请电话，去给他们80、90后员工做培训，对于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是NO！因为这种完全洗脑式的培训已不适用于80、90后，他们拒绝被洗脑。因为在web2。0时代，80、90后吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断别妄想你可以“忽悠”他们。即于这种情况，你唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。当你抱着服务他们的心态，你会发现管理80、90后其实并不难。

　　要结果少指挥只要你想，他们就能！

　　80、90后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。对80、90后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。

　　常激励少批评激励要即时与分明！

　　也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金”感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在他们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。

　　总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80、90后一族要用的关键词这样才可能成为未来的真正赢家！

　　拓展

　　有效的管理者应当具备的条件

　　懂业务：

　　成为管理者，无论初级、中级还是高级管理者，也无论是业务部门管理者，还是职能部门管理者；而且对企业而言，管理者存在的唯一价值就是确保其负责模块正常运转并保质保量完成职责范围内的任务，而这就要求管理者必须要懂业务，这也是管理者必备的第一条件。到底什么叫懂业务？对于初级管理者，业务上至少要确保个人达到企业内一流水准；中级管理者，业务需要具备相应业务方法论、数据分析、一定的行业知识及业务开展协同部门业务要点；高级管理者需要具备行业视角及业务格局及整项目的业务专家能力，这样才能从容引领部门发展。具体业务知识主要包括，行业知识、专业知识、产品知识、企业优势、岗位技能、SOP、客户知识、竞品知识等。

　　懂管理：

　　懂管理对于管理者而言，也是其需要必备的唯二要素之一，另一个是业务能力。虽然我们身边的很多管理者都是业绩优则仕，上级领导带一下，如果没有重大性格缺陷，基本上一个季度下来也能上手，很多管理者也确实都是这么起来的。但管理毕竟是一门科学，该补的课早晚得补上，还得需要读下管理学基本理论的书籍【管理学主流教材任选一本即可】，让自己对管理有个基本概念。

　　管理者到底怎样提升自己的管理水平，或者说学哪些东西可以让自己真正地做到懂管理？先学下管理学基本理论，对管理有个基本的概念和认知，然后主要学三个模块的管理经验，业务管理经验，团队管理经验及财务管理经验，这三个点，针对性提升资料很多。如果只学管理教材，不学业务、团队及财务管理等经验，会发现在管理实操中还是不知怎么下手。当然，不学系统理论，管理永远无法真正入门，必须要通过参照管理学科学知识框架来系统提升自己。

　　会对上：

　　任何层级的管理者都要有对上管理的技能，跟上级保持良好的沟通，可为部门工作开展创造一个良好的环境，很多人都会觉得，我敢怼大领导，甚至敢跟其拍桌子，还敢强势说不！并常以此自鸣得意；但这只能是粗暴或不职业的对上方式，是一种典型的管理不成熟表现。对上要注意的关键点是，跟上级同频，完全出于公心而不是私利，最后就是如实客观，坚持这三点，并注意跟上级的沟通方式，基本上对上沟通就比较通畅，毕竟，下级管理者的业绩也是大领导的业绩。

　　能协调：

　　有一种说法认为，管理的本质就是协调，客观说很有道理，毕竟协调确实是管理者工作的日常，是为了完成工作指标，随时协调各种人、财、务及事。当然，协调不意味着妥协或软弱，而是把现有资源的价值发挥到最大。协调也是一种管理艺术，面对同样的难题，水平高的人不仅能保质保量完成任务，还能左右逢源，让各方都满意；而与之对应的却是，管理水平低的人，不但不能把各种管理要素协调好搭配好，还会把事情搞得更复杂，业绩一塌糊涂，各方意见极大，这就是协调或办事能力的差距。所以，对于管理者而言，协调能力也是必备能力之一。

　　善沟通：

　　管理者的管理对象是人，管理动作的落地只能靠沟通，虽然这种沟通形式有很多种，比如一对一的，当众的，书面的，甚至聊天工具的，或电话的等，但无论何种形式，沟通都需要技巧。沟通是协调的桥梁，是管理的桥梁，能否顺利搭好这座桥，直接影响着管理者的管理成败。所以，管理者虽然不一定要具备极高的沟通能力，但至少沟通能力不能成为短板。

　　能制胜：

　　打胜仗本身是一种能力，是一种方法论，管理者能带团队持续的打胜仗才算是真正的胜任，否则，其他模块的能力再强也毫无价值。这里需要注重一点，管理者自己能做业绩跟让团队能做业绩完全是两个概念，能否顺利地切换，直接影响着其转型成败。在这里，初级管理者经常犯的错误就是要么以自己的标准要求下属，导致怨声载道或自己看谁都不合格；要么让下属按自己的作业方式开展业务，导致下属无所适从。打胜仗的关键在于，充分抓好致胜要素，按业绩影响度排序，只做关键的事，只重结果不重形式，创造条件激发或全方位释放团队产出能力，产出优秀了，制胜自然水到渠成。

　　抗高压：

　　压力管理对于管理者而言，也是一门必修课，毕竟，管理者既是压力源也是压力中心，日常承受的压力要比普通员工高出许多，如何合理的化解及传输压力极其关键。毕竟，一个控制不好压力的管理者，要么把自己压倒，要么把团队压崩，无论哪种，对管理工作而言都是失败。

　　负责任：

　　对于企业组织架构设计而言，每设置一名管理岗位都意味着明确的职责，如果管理者不负责或担不起责任就意味着失职，自然也就失去了其存在的价值。对于团队成员而言，一个不负责任的管理者，有功都是自己的，有错都是下属的，自然不值得跟随，甚至无法获得员工尊重，只能导致自己成为孤家寡人，完全不能带队有效前行。对于业务的上下游协调部门而言，一个业务链上关键环节的合作伙伴带头人不负责任，必然严重影响其他部门的工作正常开展，也无法保障业务大指标顺利达成。所以，管理者无论对于企业、团队成员还是协调部门，都要担起应有的责任。

　　够职业：

　　无论对于管理者还是普通员工，职业素养层面的任何缺陷，在职场都是硬伤，都可以因此一票否决。所以，成为管理者，必须得是职业素养层面的表率，拥有良好的职业信念【爱岗敬业，正直无私，忠诚奉献、积极乐观、热情用心及开放宽容等】、一流的职业知识技能【业务上不断精益求精】及良好的职业行为习惯等。所以，我们经常看到的那些一流管理者，在职业素养层面往往都是超一流的，他们也因此拥有了极大的人格魅力，毕竟，只有管理者亲自带头践行，才能更好的要求团队。

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