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如何判断一个创业团队是否具有前景
由于国内创业环境的日趋完善，创业文化的日渐风靡,使得越来越多有思想有创意有能力的人走上创业之路,靠自己的能力闯出一番事业的人也越来越多。那么如何判断一个创业团队是否具有前景呢?下面是小编帮大家整理的如何判断一个创业团队是否具有前景，希望能够帮助到大家。
如何判断一个创业团队是否具有前景
1、项目
项目本身的潜力很重要，项目理念不能落后，也不能太超前。好的商业模式或者盈利模式并不意味着项目成功的几率就更大，还有时机问题。项目可以是为未来服务，但当致力于改变的那个未来还没到来时，要做的应该是培养市场，而不是贸然试图直接改变市场。创业要有好的创意，要善于发现别人不注意的商机，比如当你看到现在小孩子们天天叫唤着要喜羊羊、灰太狼玩具的时候，你就要想着是不是可以从此发现什么好的商业创意。
2、团队
你有再好的创意可是没有人来执行也是白搭，团队的重要性不言而喻。创始团队的构成很大程度上影响着项目的成败，因为战略方向、整体运作，都是由他们来引导完成的。一个有经验的团队比一个纯粹靠热情驱动的团队更可靠。与此同时，拥有一个具有远见、激情、领导力、执行力的领导人是十分必要的。性格跟创业能否成功其实没有必然联系，但是外向型的领导更能带好一个团队。理论源于实践，相比于理论派，实干型的boss更具说服力，更能带好一个团队。
3、管理
管理包括团队的管理和项目的管理。我们都知道，创业初期，肯定不那么一帆风顺，受打击士气低落是一定的，这时就要营造一种积极向上的氛围，老板定不能把自己的情绪发泄在员工身上。同时要充分的信任自己的员工，有时候放权也是一种信任，正所谓“术业有专攻”，boss过于介入研发和产品设计只会百害而无一利，使开发陷入一片混沌。虽说“举贤不避亲”，但绝对要避免任人唯亲。关于项目的管理，要考虑以下几个问题。在人员有限的情况下，项目新功能开发优先?还是优化固有功能优先?是集中深化用户关注的核心功能优先?还是丰富“产品线”优先?是运营主导还是技术主导?在资源有限的情况下，是线上营销侧重，还是线下营销为先?
好项目可能因为执行不力被做死掉，相反，一般的项目也可能因为高效的执行得到出人意料的结果。总之，团队的执行力比项目本身的潜力更重要。
创业团队管理经验
创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
弄明白员工为什么要跟你干
要琢磨员工，他为什么要跟着我干?
感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。
一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。
比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。
我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。
所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
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