创业公司成长之痛

时间：2024-09-08 13:28:36 如何创业我要投稿

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创业公司成长之痛

　　你以为创业公司融到资、招到人就万事大吉了吗?作为一个CEO，你将带领你的团队度过更重要甚至更艰难的阶段——创业成长期。

创业公司成长之痛

　　清流资本在上周日重磅推出了梦秋亲自上阵的“讲武堂”培训，主要从人员扩充后的组织结构建设、空降高管的落地和融入、激励机制搭建等几个方面入手，手把手教创业公司如何克服成长之痛。

　　请您在阅读过程中请把这句话铭记于心：“CEO是最终决策者，不要幻想做好人，更不要逃避做决策“。

　　01 人员扩充后的组织结构

　　人员扩充是为了提高公司的工作效率，随着人员的增加需要用更有效的组织结构来进行公司管理。采用什么样的组织结构最有效率，CEO要先回答当前公司最关键的目标是什么。无论是项目制、职能制还是矩阵式组织结构都需要有配套的管理措施。

　　天下武功唯快不破，最初在公司从0到1的过程中，当然是越快越好，不同职能的同事组成一个项目组一起工作是最快速的。但是，CEO在公司的成长阶段要考虑这个阶段公司的目标是事情做的越快越好，还是完成的质量越高越好。项目制的组织结构在公司规模越来越大后可能会碰到一些瓶颈。例如，员工工作碎片化，个人成长有限，同时，资源的沉淀和共享也是一个问题。而且，公司成长期，不论是CEO对公司的预期、还是客户对公司的预期，可能都不是片面的追求“快”了，这个时候的人员组织结构就可以考虑引入职能制了。

　　职能制就是将公司分为各职能部门，每个部门都是很专业的人在做事，让每个人把事情做到极致，但同时也需要跨部门进行项目合作，这样就形成了一个矩阵。矩阵式管理，在公司发展的不同阶段也是有不同的偏向性的，项目制和职能制哪一块更侧重也是要根据公司发展阶段不用有倾向性选择的，CEO需要明确矩阵的划分是符合公司当下的关键目标。

　　公司的组织架构需要配套一系列的具体管理措施，大体上来说，配套管理措施主要有三项：跨部门的资源协调机制，跨部门的人才流动机制，跨部门的KPI共享机制。

　　跨部门的资源协调机制

　　主要解决业务推进过程中的资源协调问题，例如，产品和技术团队的人员配比，市场推广资源的分配等，要避免出现“会哭的孩子有奶吃”的情况。因此公司需要设定统一的跨部门资源协调机制。在这一机制下，CEO要保持清晰的头脑，合理分配公司资源。

　　跨部门的人才流动机制

　　在团队管理过程中要有一个人员流动机制，项目之间、部门之间要允许调岗，公司要给大家这样一个流动的通道。跨部门的人才流动有助于人才的培养、保留和发展。

　　跨部门的KPI共享机制

　　考虑到一个人可能同时参与多个项目组的情况，完成公司的整体目标需要各部门之间的配合，那就不能单单只是看一个部门/项目的KPI了，不同项目负责人之间的KPI要做到共享。要做好跨部门的KPI共享机制，CEO要清楚当下什么事情最重要，再基于此树立一个共同的奋斗目标，然后再形成对应的共享KPI。

　　2 空降高管的落地和融入

　　“疑人不用，用人不疑”，需要给空降高管一个完备的考核期，空降高管到底是激活团队的“鲶鱼”，还是破坏性极强的“鲨鱼”，空降高管是否能够胜任其所在岗位，CEO要做出自己的判断。

　　首先，CEO一定要考虑清楚是否真的需要空降高管，不要单纯为了提升公司逼格招一些背景漂亮的人。现实情况应该是在公司内部缺少具备某种能力的人才，而团队又很难在短时间内补足这种缺失的情况下，才去考虑空降高管，由他为团队带来新的想法、资源和工作方式，补足现有团队的能力短板。

　　空降高管是否能够胜任不是通过几次面试就能判断的，需要一个完备的考核期去观察和验证。业务上，CEO可以和高管一起定下三个月内要实现的目标，同时，也要给到高管相应的资源支持;团队融入层面，三个月的磨合过程中CEO要判断这个人的做事方式和文化是否符合公司整体发展的，空降高管到底是能带来新的工作方式激活老团队的“鲶鱼”，还是会给公司文化以及整体工作方式带来破坏的“鲨鱼”。

　　CEO要做到“疑人不用，用人不疑”。在磨合期内，可能会有来自各方的不同“声音”，只要一开始谈妥目标、空间和资源，三个月内就暂时对这些“声音”失聪，甚至要主动帮助空降的高管排除一些“杂音”。当然，磨合期的观察过程中如果的确发现空降的高管不适合其所在岗位也可以提前止损。

　　3 激励机制

　　激励机制要根据公司业务上的目标来制定，CEO要清楚公司现阶段最重要的目标以及衡量目标的数据项，推动激励机制的过程中要有合理的奖惩原则，切忌“雨露均沾”。

　　KPI的制定和分解

　　随着公司的发展，员工数量的增多，如何更好的增强团队凝聚力和向心力，朝着公司统一的目标努力，也是CEO面临的一大挑战。这个时候很多公司都会开始引入KPI机制，但是要注意KPI只是为达成公司目标服务的工具，不能生搬硬套，更加要避免形式主义。

　　首先，CEO和智囊团要一起制定公司未来六个月最重要的目标，这里需要根据公司核心目标做出一些重要指标的取舍，不同阶段的业务目标应该体现到公司的KPI设定中，要根据公司发展状况定期review和调整KPI指标。

　　其次，KPI的核心是目标制定和自上而下的分解，每一个部门都要有自己的核心指标，这一核心指标还应细化拆解到个人目标，让每一个一线员工知道自己做的事情和公司的业务是密切相关的。

　　员工激励

　　激励方面，不仅只是看员工的个人表现，也要和公司整体目标达成情况挂钩。奖励最忌雨露均沾，可以采用二八原则，切忌四六、五五的平均分配方式。业绩好、工作态度好、对公司贡献大的人多拿奖励;对公司生负面影响的人不但没有奖励，甚至可以采取一定的惩罚措施。惩罚机制主要是抓典型，杀一儆百。创业公司设置奖惩机制也可以灵活些，不要单纯的效仿大公司的模式。

　　打鸡血和持续战斗力的权衡

　　每个员工的成就感来源不同，对于公司来说，有一个所有人都认可的目标才能促使员工有持续的战斗力，所以，CEO需要想清楚公司的目标是什么，找到员工的“high点”，将公司目标和员工的“high点”联系起来。

　　而打鸡血的方法可以在某些冲刺任务中使用，但不能长期使用。例如，设立冲刺任务的单项奖励，给予员工阶段性的成就感。

　　激励机制可以帮助公司树立和倡导企业文化和价值观，CEO鼓励什么样的行为方式就奖励什么样的员工，同时也可以用惩罚措施明确公司的处事原则。创业艰辛，偶尔打一下鸡血能够提高战斗力，但创业也是持久战，员工持续战斗力的激发才是长远之计，找准员工的“high点”是关键。

　　最后，小编来再次敲黑板为大家总结一下重点!

　　CEO要保持清醒的大脑，明白对公司成长阶段来说最重要的是什么，一切决策都以最终结果对公司发展有利为前提。另外，要提醒各位CEO，想要做老好人的话就不要来创业了。

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