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从500强到创业公司做CTO是怎样一种体验？
云极星创整个的技术架构和技术栈还是放在一个比较高的高度在做事情。而且虽然公司成立时间不长，但创始团队整体的视野和对技术的预判，不像一个初创公司的层面。
“全民创业”为更多有梦想的人提供了机会和崭新的舞台。同样，创业公司对 CTO 的渴求让更多的高端 IT 人才选择了从“大公司出走”。
从 IBM 这样的百年世界名企到成立仅4个月的初创公司，在职位、股权、薪酬等客观因素之外，刘世民同许多从“大公司出走”的高端IT人才一样都面临职业生涯的一次豪赌。
云极星创，作为横跨 IaaS、PaaS、SaaS 的产品形态相对完整的全产业链综合云服务商，目前主要提供 PoleOS 云平台(基于Open Stack的 IaaS 平台)、Galaxy(能将各种云资源池任意组合成云服务，通过统一管理门户发布的云计算智能管控平台)、以及面向基础运维及业务运维部门和 IT 管理部门的自动化运维平台 Venus 服务。
对于这样一个杀入多云市场的“小个体”，刘世民自己的观感却不同，“云极星创整个的技术架构和技术栈还是放在一个比较高的高度在做事情。而且虽然公司成立时间不长，但创始团队整体的视野和对技术的预判，不像一个初创公司的层面。”
为什么离开了IBM?
近年，中国经济的活力和国内企业的快速发展，让一些知名跨国企业的高管职位不再成为高端IT人才的香饽饽。加之政策导向作用，使后者在华的风光不似从前。高端人才在国内有了更多的发展空间和选择。而且，跨国企业在其全球管理体系下，在华开展业务缺乏足够的灵活性，可以说不够“接地气”，让许多有梦想的人难以很好发挥，“出走”在所难免。
“在 IBM 做云落地时，我发现一个很困难的事情。不管我们有多么好的计划，但客户选择的时候，往往要有更多的考量。在华的 IBM 公司是受国外总部领导的，国外团队也不太理解国内一些本地化的东西，而且他们往往把中国这个市场放在全球这个大篮子里统筹考虑，所以难以做到差异化。你会发现在这里做事情，有时候感觉有一腔热血和抱负却没法施展出来。”
在毕业两年后的2006年，刘世民加入了 IBM，几年下来，他在 IBM 干的事儿却“很杂”。“前两年做的是应用开发，做归档应用，把文件从这里搬到那里，然后告知客户，把文档放在这里会非常安全，让客户花钱买我们的产品。后面就做存储，在存储那边做的是存储和私有云的整合。比如像 VMware 的私有云、微软私有云、OpenStack 私有云。再后来，我跟 OpenStack 打交道时发现，客户需要的不再是一个单独的存储，而是需要整合式的、无缝的方案。
一开始我做技术，做 Leader，后来我做到了研发经理，带着部门去做研发、去支持客户、见合作伙伴。再往后，我认为，我应该彻底转向 OpenStack，因为我认可这个方向。然后我就转到 OpenStack 研发团队，做一个 Cloud 架构师，直接向研发总监汇报。当时我是负责 IBM 的一款基于 OpenStack 的托管私有云在国内研发上的架构和落地上的解决方案。”
依照 IBM 内部既定的发展常设是，当一个技术做到一线经理后，就会努力向上，奔向二线、三线，甚至更高的岗位。但刘世民的轨迹却有些“脱线”，“很多人认为我在 IBM 的经历不是那种典型的 IBM 经历，因为我做了三年半后，又回到技术岗位上去了，甚至我还在往前端跑，往客户那边跑。”
跑一线，自己找苦吃?这样的人是犯“傻气”吗?对此，刘世民有自己的坚持，“当时我就觉得，我需要有更多客户的感受，需要他们对我们产品和团队的反馈，同时将我的技术跟客户反馈结合到一起，反推到产品上，这是我当时的思路。”
梁念坚、张亚勤、范承工、范宇、喻思成……这些过去在中国知名 IT 跨国企业中耳熟能详的人每每“出走”总会引起业界的震动。但还有更多像刘世民这样历经名企数年磨砺的中流砥柱在默默崛起。他们的选择反而在一定程度上折射了大多数技术人的现状——那就是如何选择自己的下一个职业机遇?
刘世民的考虑是：
第一，云极星创所做的事情与其所想很契合。“其实它一开始就将自己定位于面向产业云的、领先的综合性云服务商这样一个位置，这是我个人非常认可的一个方向。我在云计算行业待了一段时间，也知道国内客户想要什么，但市场现有云服务商所能提供的服务欠缺在哪里。所以当企业创始人王凤来找我时，一开始我们就没有任何分歧，把这个方向聊得很彻底，感觉一下子找到共同语言。所以，做事靠谱是第一位。”
第二，CEO 及其背后的创始团队要靠谱。“我和创始人的交流至少一年以上，从各方面感到他这个人非常靠谱，人品也非常好，而且在云计算这个行业里的时间非常长，因为他属于二次创业，所以知道创业过程的艰难、风险和问题。他的经验、人脉、视野、格局、胸怀等在行业内都算是非常好的。所以，我非常认可创始人，后来我也接触到公司的技术团队，发现他们确实有点颠覆，或者刷新我对创业公司技术团队的感受。他们不是我想象中创业公司的样子。不管是格局、技术、口才、表达，包括创业风格，都刷新了我所谓的对创业公司的认知。在与联合创始人团队接触后，我们都有的共同点就是都来自大的外企，深知给大B客户服务需要做什么，他们的痛点在哪里。”
第三，企业 CEO 的诚意和制度是可靠的。“云极星创其他几位创始人是在一起工作过很久的，我虽然作为一个不同体系，不同公司的人加入进来，但他们非常信任我，将 CTO 这个很关键的岗位交到我的手上。这种互相信任和认可让我印象很深刻。同时，这家公司也有比较健全的合伙人制度，足够保证技术人员的权益。”
因此，从事情、人、制度和诚意上，这是我觉得很靠谱的一个公司。既然这样，为什么我不来一试身手呢。
从大公司到初创公司是怎样的体验?
CTO 是近年才在国内新兴起的技术类管理岗位。相比国外 CTO 更多从事技术前瞻性工作，国内 CTO 职位更赋予了兼顾企业业务发展、技术管理与协调等多重内涵。特别是一个优秀的 CTO 对初创公司的成功与否具有举足轻重的影响。
如何成长为一个合格的 CTO?又如何找到适合自己企业发展的 CTO?对技术从业者、对企业决策者同样都是不小的挑战。
对加入云极星创时间不长的刘世民而言，短短几个月的 CTO 工作带给他的是跟在 IBM 时期截然不同的体验，他认为，CTO 的岗位是对人性、心力和体力的综合考验，“CTO 需要面向不同的人，不同的事情，不同的需求，不同的想法。如果没有非常好的对人性的把握能力，同时缺少很强的体力和心力的话，是无法胜任这个工作的。”
其次，从大公司到云极星创做 CTO，他一个显著的感受就是，在 IBM 的一些磨砺对其现有工作的开展更有利，“我在 IBM 所学到的一点就是视野宽度。”
事实上，IBM 人看问题，通常会从全行业角度去看，而不只从部分客户或一个产品组件，或是从代码去看问题，“在 IBM 工作，我们会去想，用户会需要什么，如果做完它，用户愿不愿意花钱来购买这个东西。”
还有，其思考问题的广度也从那段经历中受益匪浅。“我在 IBM 管理项目的时候，我们的规划都是至少按年去做规划的，先是年度内做详细规划，然后是三到五年的中长期规划。这样做的结果是我想问题的时间跨度不只是局限在当前或几个月里。”
三是跨工种的技术能力。在 IBM，刘世民更像一个多面手。“我做过技术、人员管理、项目管理、客户交流。现在再看，所有这些经历都是我作为 CTO 所必须具备的能力，如果缺少一个就会有明显的短板。”如其所言，IBM的经历为他后来的 CTO 角色打下了良好的基础。
更直白的是，云极星创 CTO 这一角色为刘世民带来了较之当初在 IBM 工作无可比拟的成就感。“因为在大公司里，不管你职位多高，永远都是几十万大军里的一个螺丝钉。但在云极星创，我能将事情，按照公司的战略需求做好规划、研发、实施、交付，使用户有很好的感受，并且我所需要的时间和成本，只是大公司的一部分，甚至一小部分。你会发现你做的事情是很有成就感的。”
此外，CTO 岗位还需要刘世民成为一个真正意义上的多面手。“不论技术，还是产品，只要客户需要你就得会;不管是应对什么人，只要公司需要我就得上;也不管客户是在西藏，还是在海口，哪里有客户需要我就得去。一切以公司的目标为目标。”
而且，在他眼里，作为企业中一个全面的技术管理者，其责任需要兼具团队建设、技术选型，以及设定目标与任务达成，三方面都必须非常用心去做，才能成为一个合格的 CTO。
初创公司到底需要什么样的CTO?
感悟再多，具体到 CTO 的工作，忙和累是刘世民现在最真实的状态，但对任何事情依然能够保持一丝不苟的态度和严谨多半要得益于他过往喜欢琢磨并写点东西的好习惯。
谈及自己眼前的工作，他并不吝于言辞，坦言自己目前的工作重心主要有三块：
一是团队组建。对初创公司而言，如何在建立之初快速找到志同道合的人，显然需要发挥其个人在行业里的影响力，企业的吸引力，甚至是个人的魅力;
二是产品规划。目前对于云极星创的三个核心产品，如何做好产品的一个中长期规划，是刘世民加入后一个比较重要的问题，毕竟它决定了企业的发展方向与未来的核心竞争力;
三是关于研发和运维流程的制定和执行。初创公司在建立初期如果能明确且规范相应的流程显然利于新生企业的规范管理。
而刘世民大公司背景带来的成熟且先进的管理流程和方法，如果能够得到很好地落地与执行，对帮助初创公司快速走向正轨，无疑能够起到事半功倍的作用。
到底怎么做才是一个好的CTO?
“老板们的看法不一，CTO 自己的看法不一，员工的看法也不一样，甚至过去还有争论 CTO 到底要不要写代码。”在国内，因为 CTO 是一个比较新的职业，甚至国内 CTO 定义跟国外的定义存在差异，“我感觉 CTO 目前这个角色在国内来说，还没有达到一个成熟的状态。”
他认为，CTO，其实就三个字母“C”、“T”、“O”。
“T”，是其中最核心的要素，代表着技术。在技术上，CTO得具备全栈的技术能力，包括产品、研发、运营、运维、管理、业务等，还要能说能写，包括代码、文章和ppt等。“其中，非常关键和基础的是，在某个技术和产品方向上必须有自己的一技之长，得在行业内有一席之地，否则别人为什么要请你做 CTO。所以，确实要在行业内有你的位置和你的建树，这是 CTO 的必要条件。”
“O”，可以理解为一个团队的管理者，“也就是说你得会管人。”但其实这一点却是很多技术人的一个薄弱环节。“过去很多做技术的人认为自己做技术的，只需要写好代码就够了，不需要再去管人。但CTO中的‘O’，决定了这个岗位是一个管理岗位，不仅会管人，还能吸引到人，还得知道如何去发展人，更要知道如何去安排人的工作。而且，关键是怎么能将这么多来自不同公司、不同履历的员工(有的是创业公司来的，有的是大公司来的，有的是刚毕业一年的，有的是实习生，有的是工作五年、十年的)能够凝聚起来形成一股合力，能够在公司统一的发展方向下往前去走，这对CTO是非常关键的一个事情，否则很难实现自己的目标和愿望。”
此外，关于团队管理，CTO不光要做好普通员工的管理，还需要去培养技术 leader 团队。“因为CTO不能是单打独斗的去干，你的背后还需要有核心的支持团队。在外企往往有CTO Office，CTO是需要有一批将来的CTO候选人一起来做事情的。”
“C”，则意味着CTO是公司的决策者之一，CTO需要具备在企业投入、产品和业务之间的平衡能力。他认为，大公司自身的实力优势决定了它只要认准一件事，多少钱都能砸下去。但创业公司肯定不会这样，不论是投资人出的钱，还是自己出钱，更需要精打细算。“怎样在投入、业务和产品之间平衡，并做一些安排，这个非常考验CTO的决策能力和沟通能力，以及很强的行业洞察力和技术选型能力。因为CTO要确保公司的技术策略能够服务于公司的业务战略。作为CTO，从‘C’这个角度，需要从技术和产品角度给公司提出建议，需要从整个公司的跨度和中长期发展的时间维度综合起来做出规划和协调。”
同时，CTO 的角色还需要有较强的人格魅力和情商，以及影响力和圈子。如今整个社会已发展成为一个社交型社会。CTO 如果不去适当经营自己的圈子，缺少一定的影响力，不仅不利于公司的品牌发展，而且也不利于 CTO 去吸引人才，难以让优秀的人才下定决心加入这样的企业。
因此，对于一个技术人怎么成为合格的 CTO，在上述条件已基本具备的情况下，该怎么去做?他的建议是：
需要具备自身的技术专长;
个人综合能力。在以此为目标的基础上，需要有意识地区培养自身的综合能力;
需要具有一定的视野。不能只考虑应对当前的问题，要能看到全局，甚至看到两年至三年，同时还要放眼于整个行业，以及跨行业去看;
要注意培养个人人脉。在他看来，CTO 前期的工作，核心员工都是靠刷脸刷来的，如果缺乏人脉，难以在短期内刷到企业急需的优秀人才;
如果想在今后成为一个优秀的CTO，需要提前甚至是在相当长时期内有所准备。在遇到合适时机的时候，一个人才能一展身手去实现自己的抱负和理想。
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