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供应链突然断裂，企业是死还是活？
采购，供应商管理，是采购工作的应有之义，但不是仅有之义。很多人，甚至有些企业高层，对采购的理解就是省钱和合同管理而已。其实，采购与供应商管理是公司战略的重要部分，甚至直接决定企业的生死。
一家供应商10分钟的火灾，直接改变两家企业的命运，让一家成为行业霸主，让另一家迅速陨落。
2000年3月17日晚8点，美国，新墨西哥州。
雷雨天气引起电压陡然增高，导致飞利浦公司第22号芯片厂的车间失火，一片狼藉、烟雾迷漫。烟尘落到净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。
火灾只持续10分钟。但这10分钟影响深远，因为这家工厂生产的是几种关键性的手机芯片，而诺基亚和爱立信是主要的采购方。
诺基亚 3招起死回生
3天后，飞利浦通知诺基亚公司，火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。飞利浦是希望淡化事件影响，实际上，恢复生产起码要好几个星期。
消息传递到诺基亚负责零部件供应的官员高亨。高亨并不知道状况有多严重，但由于飞利浦供应的芯片是关键部件，他觉得有必要需要了解真实状况。他决定派两位工程师到飞利浦的工厂现场勘察。飞利浦不想造成误会，婉言拒绝了。这下，高亨警觉的意识到事态不寻常。他做了第一个正确的选择，把飞利浦公司供应的5种芯片列入特别需要监控名单里。
随后的一周，诺基亚每天都询问飞利浦公司工厂恢复生产的进展，但答复都含糊其辞。
情况马上反映到诺基亚高层，诺基亚手机分部总裁奥拉库塔在赫尔辛基会见飞利浦人员时，抛开原定议题，改成讨论火灾问题。得不到满意的答复，奥拉库塔非常生气，意识到问题的严重性，甚至生死攸关。
几天后，在诺基亚的压力下，飞利浦公司正式通知他们，可能需要更多的时间才能恢复生产。
高亨马上进行核算，核算结果是，将至少影响到诺基亚400万台手机的生产，占诺基亚公司销售额的5%甚至更多，因为当时手机市场需求非常旺盛。更糟糕的是，飞利浦所供应的5种芯片，有4种芯片只能由飞利浦及其一家承包商生产。
接下来的几个小时，高亨召集高层经理、芯片设计师及负责采购的服务工程师开紧急会议，商议解决方案。
他们拿出的行动方案包括3步：
1、给飞利浦高层施压，解决一部分生产能力
高亨飞到飞利浦总部，愤怒地面向飞利浦CEO本斯特，要求他组织资源，解决生产能力。最终，飞利浦找到了在日本和美国的供应商，能承担几百万个芯片的生产，响应时间为5天。
2、与飞利浦共同面对，挖掘生产潜力
高亨要求飞利浦拿出工厂的生产计划，双方一起研究，尽可能挖掘生产潜力。他们确实找到了，并要求飞利浦改变生产计划。飞利浦很配合，安排了1000万个Asic芯片的生产，生产工厂一家在荷兰，另一家在上海。
3、改变芯片设计，摆脱依赖
诺基亚调动精英设计师，迅速改变部分芯片的设计，这样就能寻找其他芯片制造厂来生产，减轻飞利浦的生产压力，让其全力保障其他已承诺的芯片生产。缜密的芬兰人还同时设计了一个快速生产方案，这样一旦飞利浦遭受火灾的工厂恢复正常，就可快速生产芯片，把火灾造成的损失弥补回来。
爱立信 迟钝者死
诺基亚是敏锐乃至敏感的雷厉风行，爱立信则是另一个极端，迟钝乃至麻木。
爱立信是和诺基亚同时收到火灾消息，但是对他们来说，就是普通的火灾而已，没人觉得有什么危害。甚至一个月后，当时的诺基亚已经行动起来了，爱立信还没有发现问题的严重性。
爱立信找不到其他公司生产可替代的芯片，在市场需求最旺盛的时候，爱立信由于短缺数百万个芯片，新型手机无法推出，只能看着对手抢占市场。据估计，爱立信损失4亿美元的销售额。
诺基亚成功的行动方案有3条，爱立信失败的原因也有3条。
1、供应链过度简化
为了节省成本，同时也是过于相信飞利浦，爱立信简化了它的供应链，基本没有后备供应商，也没有风险预案。
2、缺乏梯队交替
火灾发生时，爱立信刚好对中高层职位进行了一波替换。很多高级经理们刚坐上新位置，缺乏在工作细节中捕捉风险点的经验和意识。
3、采购与高层脱节
在当时爱立信，采购更多是纯粹的采购，正常的进行供应商管理，没有公司战略层面的考量。采购部门与高层决策没有形成合理的互动和双向反馈。
火灾后一年，爱立信在手机市场的份额从12%跌至9%。相应的，诺基亚市场份额上升3个点，从27%升至30%。简直就是从爱立信手里抢过来的。
后面的故事大家都知道了。爱立信退出了手机市场，其业务与索尼合并，成为索爱。诺基亚成为苹果时代之前的手机霸主。
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