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创业公司如何分配股权？
创业公司如何分配股权?股权这块蛋糕要怎么分?
一个问题
不久前，在一次线下聚会上，我和一位连续创业者聊起了这些年的创业的得失。我把一个开放性的问题扔给了他，“你觉得创业这个从无到有的过程中，什么是最为尖锐的痛点?”
他的回答很精炼，只有一个字，“人”。我俩相视一笑，各自点头。
事实如此，任何现代企业的经营行为核心都在于人，而创业又是风险相对确定、回报不太确定的经济行为，它对人性的考验更为尖锐。对于中小企业而言，寻找合适的合伙人难，挖掘并留下骨干员工难。无论科技创业公司还是偏传统的行业，面对的矛盾都是类似的——人性是以利己为主的，人心难聚是世间常态。
不少创业者都和我吐过这样的苦水，初创企业的劣势重重，规模与前景问题摆在眼前，招人难，招到真正能与我们荣辱与共的同行者难上加难，而即便招到了人才，留住这些人又是新的问题。创业公司要要制定怎样的股权激励方案，才能达到既能留住核心员工的效果，又能最大限度保障公平，还能在长期灵活调整?
每当这个时候呢，我都会反问我面前的创业者朋友——“你创业的初心是什么?”
是为了买车买房，实现财务自由，为家人创造更好的生活条件?还是想真正成就一番事业，让世界变得稍微更美好一点点?这个问题虽然抽象，但它关乎我们如何解决“人”的问题。
一个故事
先不忙说你心里的答案，我们先来说说这么一个故事。
明清时期有句流行语，即一等、二等人才去衙门，三等、四等人才在社会上混。这是当时全部中国的写照，学而优则仕，抱负得以施展，经济利益也相对较大。但是呢，到了山西，整个形势颠倒过来了，成了一流、二流人才去票号，三流、四流人才去衙门。
山西当时的价值观和其他地方完全颠倒?别处追求的是是读书做官，山西人反倒是读书经商。为什么很多人要放弃走仕途，而要走这样一种道路呢?
十多年前火遍全国的电视剧《乔家大院》里面有过这么一个情节：
马荀是乔家旗下复盛公钱庄的“跑街的”，也就是钱庄伙计，这个职能拿到今天来说，像是如今银行柜员，客户经理，理财咨询师的结合体。这个人虽然地位不高，但业务能力极为出众。乔家大佬乔致庸的助手是这么形容这个人的价值的：“钱庄七八成的买卖，都出自他手。”
但马荀进入了职场生涯的“瓶颈期”——业务能力备受认可，薪酬却停步不前。毫无疑问，如果当时有猎头，马荀就是一头肥羊。一听马荀想要出走，乔致庸坐不住了，但他还没太多办法。
在当时的票号之间，有一套人才流动的潜规则，如果一个员工的学徒期满，别的票号给出了更高薪酬，那么东家就不能强留人家，这相当于断绝员工财路，与商业文明的道义不符。另一方面，强留员工只会埋下积怨，于人于己都毫无益处。
对于乔致庸而言，留下看上去注定要走的马荀，似乎并不容易。
隔天，乔致庸把马荀约到了饭局上。酒过三巡后乔致庸开门见山：“马荀，说吧，我要怎么办，你才会不走?”
马荀笑着摇头。
“我先把话撂这儿，我不会让你走的!”乔致庸先将了一军。
马荀马上给乔致庸戴高帽，顺便暗示行规：“东家宅心仁厚，不会强留马荀。”
“那可不一定，说吧。说出了道理，我就放你走;说不出来，你就走不了!”乔致庸显然是来真的。
马荀犹豫再三，先大诉背井离乡，辛劳打拼之苦，随后直言：“东家，其实就是我不说，这层窗户纸早晚也要捅破。天下熙熙，皆为利来……”
乔致庸被反将了一军，但他不紧不慢的把问题回给了马荀：“为什么总是伙计辞号，掌柜的差点把复字号弄得破产还债，也没有一个真想辞号?”
马荀闻言笑了起来：“东家，这您都不知道?做生意的规矩，东家出银子，占的是银股;掌柜的出任经理，以身为股。他们不愿意辞号，是因为第一他们的薪金比伙计们多十几倍、几十倍;第二他们顶的还有身股，四年一个账期，能和东家一起分红利。我要是掌柜，也不愿辞号。”
这就是我们要说的“身股”。晋商将商号的股份分为银股和身股，银股是财东(相当于股东)投资商号的合约资本，对商号的盈亏负无限责任;身股是财东允许掌柜等重要伙计以人力(而非资本)充顶股份，可以参与分红，但不对商号的亏赔负责，在离职后也将归零。
在利益分配上，身股与银股同权同利，都是在工资之外对利润的分红。唯一的不同在于，身股不得转让，“人在股在，人走股没”。
这时候乔致庸开始了自己的全面反攻：“为什么就不能让伙计也按劳绩顶一份身股，到了账期参加分红?”
马荀笑而不语。
答案不言自明，如果给伙计分蛋糕，那么掌柜和东家自然就会少一块。但乔致庸不这么看，他问：“马荀，你想在生意里顶多少身股，才愿意留下?”
“东家，您真愿意让我这伙计也在生意里顶一份身股?”激动之时，马荀也难掩忐忑，“这不可能，全天下的晋商都不会同意的!”
乔致庸对自己能够留下马荀更加确信，但他需要拿出一个无法拒绝的筹码。你自己觉得该顶多少身股?”他问道。
马荀顺势开始算账：“要真有那一天，我觉得自个儿能顶二厘身股就满意了。四年一个账期，上一个账期每股分红一千二百两，我有二厘身股，就是二百四十两，比我四年的薪金加起来还多一百六十两……真有这么些银子赚，打死我也不走!”
乔致庸将杯中的酒一饮而尽，笑道：“酒喝到这会儿，才喝出点意思，回去我要重订店规，在生意里给你二厘身股!”
事实上在这种制度的执行层面，还另有其他阻力。伙计拥有股份，对于掌柜而言，不仅纸面上的利润被摊薄，另一方面，由于伙计身份转变，对掌柜管理命令的执行可能会有负面影响。
在全面推行身股制时期，乔致庸特别制定了配合制度——掌柜还是掌柜，伙计绝对要敬重、听从掌柜的管理。大掌柜仍然可以在规定下合理裁退伙计。另一方面，掌柜和伙计成为了利益共同体后，乔致庸顺理成章设置监督制度，为伙计开放检举通道，以此钳制掌柜，限制。
后来，马荀成长为一名独当一面的大掌柜，而在渗透到伙计阶层的身股制度下，乔家以及晋商持续做大做强。据当地人称，马荀确有其人，而乔致庸与他的这段故事，也基本符合实情。依靠极具创新性的身股制度，晋商也成了当时全国十大商帮中的领头羊。
回到我们之前的问题，创业到底是为了什么?
钱的价值是有限的，而它能带来的想象力同样有限，但规模能带来的想象力，则是相对无限的。乔致庸把原始的蛋糕分享出来，得到的是硕大无比的蛋糕上更为诱人的一块。把蛋糕分开来，创始人、管理层、员工才能上下一心。
烤蛋糕三步法
股权激励说到底是一个分蛋糕与做大蛋糕的问题，那么我们具体应当如何执行呢?从《开放的力量》这本书里，我总结了一个“烤蛋糕三步法”：
蛋糕选材，美味来自配方
分配股权最核心的一步来自于创始团队，团队需要的一切启动要素，都需要创始团队来张罗，而合伙人之间的股权分配则是重中之重。坦诚阐述每个人的责任、权力以及权利，将股权合理分配开来，能够扫清创业路上的后顾之忧。
以长线思路设置股权，把做大蛋糕为一直目标，确立创业核心人物，避免平均主义，确保核心人物的控制权。对于可能接受外部投资的企业，希望核心创始人保持控制权的不只是创始人自己，这对于投资人同样重要——他们希望看到的是蛋糕做大，股权增值，而非从创始人手中夺取企业控制权，通常来说，投资人选择某家公司，看重的通常是其核心创始人做大蛋糕的能力(如果可能接受美元投资，那便走双层股权架构，坚持本土战略，那便选择有限责任公司制度)。
西少爷、真功夫快餐连锁、汽车之家都是失败股权设置的典型，这些前车之鉴要么缺乏核心创始人，要么奉行平均主义，要么没有设置双层股权架构，最终祸起萧墙。
预留份额，全力做大
无论为后来的职业经理人还是执行层的员工，我们都应当为其预留份额，为强力外援预留股权空间，也为员工预留红利分享空间。
有评论把公司创始人称为“画大饼的”，这也难怪，很多时候，由于期权或者其他激励方式距离行权的时刻过于遥远，股权激励沦为“忽悠”。显然，这和我们无限蛋糕的构想并不一致。
这里举一个华为的例子。人们羡慕华为的狼性企业文化，但殊不知，狼性文化是需要把肉投给员工，工程师，技术人员们，才最终被“驯化”成狼群。股权激励结构就与晋商的身股制度有着异曲同工之妙。原因很简单，华为不断吸收技术人才，不断分享利润，一口口把员工喂出了狼性精神。
边烤边吃，分期兑现
如果缺少股权分期兑现(vesting)的架构，公司便可能埋下失败的恶果。简单说，这就是规定公司股权按照股权所有者在公司工作的年数或月数逐步兑现。股权分期兑现还有另外一个好处：有效平衡合伙人之间出现股份分配不公平的情况，当创业路途中，某些合伙人的表现或价值无法与预先设定的股权匹配时，公司便可以通过重新调整尚未兑现的部分，完成纠错。
在硅谷，股份分期兑现已经成为极为常见的做法。而在中国，这种先进模式也在不断铺展，经纬创投合伙人邵亦波多次向经纬系的创业者们灌输一个观念：精妙周全的Vesting设置，是创业者攘外安内的利器。
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