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季琦谈创业：做人、做企业要“雅俗共赏”
“创业教父”季琦的创业经历，大家了解哪些?他说的做人、做企业要“雅俗共赏”，大家是否了解?
外面的世界
我们在校园的时候，比较理想和单纯，做事动机很单一：要么考试成绩好一点，要么毕业能够找到好的工作。即使谈恋爱，为钱、为权的可能性也不大，大多数是相互喜欢。
尤其是我们那个年代，是个诗歌、文学、哲学满天飞的年代。现在校园里流行的是就业、出国、分配、财富故事等。我们那个年代最热门的主题词是朦胧诗、校园散文、傅雷翻译的法国小说、尼采、叔本华的哲学。很多学生忧国忧民，总觉得自己肩负着崇高的使命。大家有一种很强的精英感，觉得国家和民族兴亡强盛的历史重任就在我们肩上。
等到出了校门，走向了工作岗位，发现外面的世界和学校里学的完全不一样。书本上所有的假设都是理想状态，要么是真空，要么是摩擦系数为0，要么是空气阻力忽略不计。到了社会上，什么人都会碰上。出门乘公交车，大妈们在谈论菜价，评论着东家长、西家短;单位里的同事欺生，处处跟你过不去;客户更是千奇百怪，有姓“钱”的，有姓“黄”的，有姓“鸠(酒)”的，有姓“石(食)”的……而你在这样的环境里，要努力寻找自己的立身之处，“野蛮生长”，如何是好?
防水的“蜡”和美丽脱俗的荷花
那些理想的、浪漫的、稚嫩的心灵，在这样的环境下只有两种选择：一是处处碰壁，伤痕累累，很难融入现实社会，最后是逃避和懦弱;大部分人会同流合污，在这个染缸里被染得五颜六色，盲目地、快乐地、苟且活着;另外一部分人只能是用一层厚厚的壳将自己包裹起来，以求人格的完整。
实际上，我们看到的许多光鲜的成功者、领导者、名人等等，都是被这样的壳包裹着的。经历了太多的成功和失败、太多的忠诚和背叛、太多的激情与失望、太多的喜悦和悲伤、太多的高尚和卑鄙、太多的理想和破灭、太多的肯定和否定。如果一颗理想的心灵，没有这样的保护，就会沉沦和破碎。荷花能够出污泥而不染，是因为花蕾外面有一层防水的“蜡”。否则我们看不到一尘不染、美丽脱俗的荷花。
而这些壳可能是俗气的、精明的、幽默的、玩世不恭的、低级趣味的、大大咧咧的、贪玩的，各色各样。其实这也是自己内心的一部分，是所谓“魔鬼”的那部分。“魔鬼和天使总是并存”的道理也在于此。
光明的高处和黑暗的深处
实际上，所有的伟大都必须有足够的力量来支持，而这些力量往往并非来自于纯洁的道德境界，而是来自于黑暗。力学里的“作用力”与“反作用力”的说法机械了点。尼采在《查拉图斯特拉如是说》里有句话讲得很好：“人与树是一样的。他越想向光明的高处生长，他的根便越深深地伸入土里，黑暗的深处去──伸入恶里去。”
宇宙的美与和谐就在于：所有的规则都是统一的，不管是物理世界，还是人类世界，乃至宇宙本身。
迁就“草根”和追求理想
企业的道理也是一样，许多企业的原创力量都来自于草根。企业做大了，这些草根的成分并没有减少，反而是更加强大。不管是你的员工，比如服务业的从业人员，制造业的工人;还是中国市场的大部分客户都是普通百姓。他们每天乘公车或骑自行车上下班，回家去菜场买菜，关心的是柴米油盐(哦，现在可能是“房、车、学、医”)，讨论的是股市、房价。他们的衣食住行、喜怒哀乐、购买能力，乃至审美观、价值取向、幸福指数，都关乎我们企业的成长，都是企业成长的关键力量。因为这一群人构成了我们企业的大多数：不管是员工，还是客人。
如果因迁就“草根”，而放弃理想和精致，就容易流于平庸媚俗。一个优秀的企业应该有独特的企业文化，需要精细的管理流程，先进的技术手段。只有这样组织起来的企业才能长久、持续地生存，才有可能成为一个卓越、伟大的企业。
这就是企业的“雅俗共赏”。
把握好做人、做企业的“雅俗共赏”，可以更好地做人、做企业。
“创业教父”季琦的传奇经历
1966年生于江苏。
1999年，与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网，携程网于2003年在纳斯达克上市
2002 年，季琦创办如家连锁酒店
2006年，如家成功登陆纳斯达克
2005年，他再次创业，创办汉庭连锁酒店
2010年3月，汉庭也顺利上市纳斯达克
逃离美国
1994年之前，季琦是学生和职员，日子过得波澜不惊;1994年以后，季琦是开创者和企业家，激情彭湃。1994年到底发生了什么?
这一年，季琦借着在美国工作的老婆的光，辞掉在上海的工作去了美国。他太想出国了。那个年代，身处海派文化中心上海，出国是个梦。“整天想出国，不出国就是没出息”，再说对于接触到的那些西方的东西，季琦觉得“确实好”。
美国是天堂。水清天蓝、空气特清新，生活质量高，没钱也可以比上海生活得好。但是季琦很郁闷。
找个学校读书?可是感觉美国再没什么新奇的东西。其实在上海交大读了7年的书，季琦基本上都在接触西方的东西。整天读外国人的书，国内的书都不怎么读。那些英文课本和杂志里传递出来的诚实、透明、直接、规则，早就被他深深认同，融进了血液。再说，一读书就好几年过去了，季琦没那个耐性。
工作?美国人不认你。上海交大的硕士文凭、以前在国内做生意的经验，美国人觉得不稳当，没听说过。好歹找到家电脑公司做电脑装配，觉得没意思。就算熬，过两年出了头做中产阶级，这条路虽然没啥问题，不过也太无聊了。那就创业?搏一搏!但显然，在美国创业没机会。就像一个过客，整个环境不是你的，很难融进那个地方……
不过，一想到创业，季琦一下子精神起来，觉得找到了方向。创业，当然回中国去。他这下把美国和上海反反复复地对比起来，仔细想清楚了：对于创业的人来说，上海比美国好太多了。
真正让他下定决心的，是1994年9月17日，一个平常的周末，季琦平生第一次解除了互联网，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了!”
季琦所在的Oracle总部是三栋气势雄伟的大楼，而雅虎公司则在不远处与Oracle隔街相望。那天下午，季琦望着街对面的雅虎公司发呆，他模糊地意识到，一个能够改变许多人命运的新技术时代马上就要到来。“当时我对这个东西就有种特殊的、痴迷的感觉。”季琦说道：“我觉得跟它可能有种缘分，而且我将来的生活很可能与这个东西有关。”
第一次创业：做出携程
1995年初，季琦决定回国创业。但直到1999年，季琦才找到进入互联网的“切入点”，那就是让季琦获得了巨大成功的携程。
1999 年 5 月，他与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建了携程旅行网，四人按各自专长分工。季琦任总裁，梁建章任首席执行官，沈南鹏任首席财务官，范敏任执行副总裁，这个在今天互联网届无人不知的黄金班底，在当时被称为“携程四君子”。
尽管，互联网进入中国算起来也已经有10年的时间，但季琦认为，互联网在中国“还只是刚刚开始”。他强调，互联网为创业者带来的机会不仅仅是体现在技术和商业模式上，“体会互联网的精神，用这种精神去整合传统产业非常有用”。
“我们第一次创业的企业是一家互联网企业。互联网的实质精神是什么呢?就是平等。你不要小看互联网企业彼此不分上下互称姓名，这种平等实在降低管理成本。”季琦说
网上的机票和酒店预订业务，可以让全国各地的旅行者统一起来向酒店和航空公司下单，让每一个人通过网络享受同等的待遇，而这是被行政区划人为割裂的传统旅行社无法做到的。
在季琦的看来，这是携程获得成功的最重要原因之一。
而在传统产业领域，无论是已经获得成功的经济型连锁酒店，还是他现在正在致力的商务连锁酒店“汉庭”，季琦坚持的都是这种精神。
“把样板做好”、“量的扩张”、“同样的标识，建立品牌”、“给顾客以同等的待遇”……季琦认为：“品牌和其内容的一致性是我们比较看重的一个目标。我们做事就是希望能够连锁和复制。不是说做个三五年就退出来，我们是想把品牌做出来，从而获得一个持续稳定的盈利能力和增值空间。”
而在管理当中，季琦认为，这里面同样也需要贯彻“平等”的精神。
“如果我今天来店里视察，店长要给我拉门，要对我点头哈腰，对于一个服务行业的人来说，这种额外的压抑会是很大的隐形成本。我们会尽量减少这种成本，但是在传统酒店，庞杂的管理系统和彼此之间的内部损耗，已经严重限制了他们的发展。”季琦说，他就是要颠覆这些弊端。
数字背后的信息
1999年春节刚过，季琦将一帮好友招至家中聚会。在尚未褪尽的节日气氛中，几个充满激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的理想计划。季琦对当时的场景还记忆犹新，“当时，我们就互联网、互联网经济、美国的网络公司、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，” 季琦说道，“最后的结论是：我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。”
为什么从列出了几十种创意中，单单选择了做旅游服务?
这个决定基于这样一组数据：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。
季琦认为，互联网资源则可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去“消化”那95%的散客。
30个月即带领携程上市的事实证明，这个“切入点”的确选得精准。
1999-2000年，包括携程在内的各大互联网公司竞相“烧钱”的疯狂总让季琦内心隐隐不安。于是他便开始琢磨怎样才能获得“收成”。
携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的，令几位创建人没有料到的是，其中订房收入占了大头，约占总收入的 80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。携程从此不再是一个虚拟的网络概念，而是网络与传统订房业务并举，业务量呈现出成倍放大的趋势。
第二次创业，做出如家
而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。
2001年，携程网的一位网友在网上发了个帖子，抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好。再一看，原来新亚之星的客房特别便宜，在150-200元之间，属于经济型酒店连锁经营。季琦没有放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着很高的客房入住率，生意十分兴隆，供不应求。
原因何在呢?经过深入的市场调研，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常一天吃住总额在二三百元上下;另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美的居住场所，舒适享受退居次要地位，简洁干净成为首要条件。
“这难道不是一个创业的好机会吗?”季琦马上联想到，以携程为出发点搞经济型酒店连锁经营所具备的独占性优势。“我们做这种类型的酒店连锁，优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。”
虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV、餐饮等配套服务，但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。
如家获得了巨大的成功。但可惜的是，季琦创业牛逼，守业能力却一般。没过多久，季琦在内部斗争中被踢出局。
如家不仅把季琦扫地出门，曾经创业四兄弟中的三个还想办法成功跟季琦签了协议，协议要求季琦两年内不得从事经济连锁酒店行业。
第三次创业：做出汉庭
等季琦2007年杀回市场，如家的规模已经非常大了，7天也已经有100多家店，很成规模了。
季琦很是着急。那时他脑袋中的目标，就是要把汉庭做成世界级规模的公司，而实现的愿景就是要把企业迅速膨胀、做大。这是当时季琦对一家优秀的经济连锁酒店的误读。
当季琦看到自己离目标越来越远，别人却离目标越来越近时，季琦乱了阵脚，开始拼命扩张。
季琦承认，那时他非常焦虑。他拒绝把焦虑和“证明自己”、“虚荣心”等词联系在一起，却又总是不由自主地承认。两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。而再度杀回连锁酒店行业，汉庭无法避免被拿来和如家相比较。
南雁是季琦的部下(郑南雁，现任7天CEO)，孙坚(现任如家CEO)是季琦的后任。季琦想着，他们怎么能做的比我好呢?我应该比他们好啊!
那时盲目扩张心态是行业普遍的。大家都疯狂，7天、如家也疯狂。季琦并没有看到自己真正的优势，却把别人暂时的优势夸大了。焦虑让季琦对自己判断失误，看待汉庭的标准就不一样了。
季琦说：“汉庭做了几件错事，第一件事情就是收购。当时我们钱也不多，收购不起大的公司，只能收购一些小的连锁酒店。有的只有三四家店，租期也就是八年十年，当年我甚至不太考虑这些。”
第二就是进入一些不该进入的城市，比如南宁、桂林，按当时来看这就是三线乃至四线的城市。我们还签了许多高价物业，比如义乌店，一平方米租金一块钱，非常贵。后来调整时，我们在南宁停了一个店，在桂林的店停了几年之后才又开。
这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。并不是我对CFO不满意，在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。”
及时刹车
经济连锁酒店大规模跑马圈地后不久，就遭遇了一个集体的寒冬，资金链在不同程度上受到影响。期间，如家收购七斗星后，财报出现亏损，引发股价暴跌。
好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。
季琦庆幸他不是那只温水里的青蛙，及时从行业的狂热中跳了出来，可他还是用了一个极其夸张的词形容汉庭的调整——“悬崖勒马”。
“在那种狂热的心态下，大家都认为，只要我的店面开得多，一去资本市场就可以谈钱。幸好那时候我们的钱还不够多，还不敢拼命地倒腾。我们刹车了，许多公司才开始跟着慢慢刹车。
我能发现危险是因为两件事。首先是汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如现任CEO张拓，他曾经在百事可乐和欧倍德有过出色的履历。他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。”季琦说
另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话就像打雷一样印在季琦脑子里。
见到杜布吕那天，季琦问了他几个最困惑的问题：“中国市场同行拼命发展你怎么看?如果都是直营，市场规模、品牌影响力是不是太小?”他全部用“速度不重要，质量最重要”这句话来回答季琦。
彼时汉庭的调整已经开始，可在季琦的脑袋里还是觉得好的公司就是大的公司。季琦没有那么自信，甚至一边做一边怀疑，这样做对吗?
刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。
汉庭在全国签退了20个物业合同，有的退点钱，有的转加盟店。并没损失多少钱。
扩张的'时候招了很多人，要把这些人消化掉。汉庭的处理方式主要是转岗，去伪存真，把原来不太合格的人淘汰下来，而不是用裁员的方式来处理。当时正值经济危机，许多公司在裁员，这样的安排，员工觉得汉庭还是不错的。
虽然那时没有什么大的危机爆发，但小的问题肯定还是在顾客面前体现了。比如，有的新店可能还没装修好，还有漏水、霉点。那时候的服务质量肯定没有现在这么好。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。
经过调整之后，所有的事情都不一样了。当回归到事物的本质，就会有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”
如果没有那一次的及时转型，没有汉庭的今天。
任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。
告别心魔
“做汉庭，我已经把自我抛得很远。汉庭的目标就是我的目标，我甚至不在乎我的个人得失。经济危机汉庭融资的时候，我一度很难受，但那就是我的转折点。”季琦说。
当时有两份合同摆在季琦面前，一份是1亿元甚至2亿元的债权融资，另一份是5500万元股权融资。这个决策太难了。对季琦来说，做债权融资股权稀释最少，自己也最有面子，“你看这时候汉庭还能借到这么多钱”。而5500万元的股权融资，数额说出来有点丢人，为了保证自己的股权不被稀释，还得自掏一大笔钱放到公司里去。
“我从来不失眠，但有一个晚上我失眠了。这种压力来自斗争，和自己的斗争，虚荣和责任的斗争，最终责任战胜了虚荣。第一不能只看我自己，第二不能只看眼前。如果经济危机持续两年甚至五年以上，也许我的债权就要以很低的价格卖给投资人。这种可能性虽然不大，但是我赌不起，我不能为了短期利益签卖身契。”
“那个晚上我试图看清未来，但是看不清。你不要去预测未来，那是上帝的事情。虽然有很多对赌成功的案例，但也有很多失败的案例，我不能总是幸运儿。”
季琦坦言：“我的目标就是汉庭的目标，做一个长久的有核心价值和灵魂的企业，做一个能走得更远的企业。在公司最难的时候，我能把自己的一大笔钱放到公司里，今天看起来我保守了一点，吃了点亏，但我认为我赢了。”
通过这件事情，季琦的心魔已经过去了。
季琦现在的身份是力山投资公司的CEO。
2005年1月，如家正式换帅后，仅过了一个月，季琦便首期投资2000万美元，组建了力山投资公司，投资方向转为发展商业房地产。
力山投资的名片背后，新增加了汉庭酒店与X2创意空间的彩色图标。季琦可能是公司第一个抢着更换名片的。新名片到手，碰到力山投资的副总裁成军时，他特意掏出了一张，将背面显示给成军，得意地说：“看，你们还没换吧，我先换了。”
有人问季琦："不停地创业，有没有想过慢下来休息一下?"
季琦回答：“弹个曲子喝个酒，我当然想有那么一天。但现在我的内心还是充满了躁动，冲劲十足，享受生活也只是个梦想罢了。目前，还是创业更能给我带来快乐。”
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