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看IBM如何利用他人的剩余能力的创业板块整合
如果你在美国，路过麦当劳汽车餐厅，停车，说要两个汉堡包一杯可乐，讲完之后到下面一个窗口，就会拿到自己想要的东西。 可你知道接订单和客户沟通的人都是在哪里吗？
在菲律宾的马尼拉，窗口后根本不是坐着一个美国人在说多少钱，谢谢你的光临，还需要什么东西吗？这背后是麦当劳在马尼拉的客服中心、呼叫中心。 他们选择马尼拉，是因为菲律宾训练出了很多能够讲英文的人员，这样人力成本会低很多。
麦当劳的这一举措，是否让你有些吃惊？
事实上，这正是现如今的公司需要留意的商业新变化，在IBM，我们称之为"全球整合"。 全球整合企业需要在生产、分销和劳力配置等方面采用完全不同方法。
由于有了新的技术和经营模式，公司可以把自己的不同职能和业务切分成组块来处理。 "自己在哪些经营活动上要超过别人？""自己哪部分业务对合作伙伴最适合？"公司可以根据战略判断，把这些业务组块拆分开来，然后再并到一起，形成新的组合。 这些有关业务分合的决定既不是把非核心业务扔掉，也不是劳力套利，而是关于如何更有效地管理不同的业务、专门知识和能力，以便于能多层面地开放企业，以便于同合作伙伴、供应商和客户建立更密切的联系。
由于提供各种专门知识的服务公司大量发展涌现，这种整合活动也得以行得通。IBM自身也在进行全球整合，譬如把全球采购中心迁至深圳，结算中心在马来西亚，人力资源中心将设在菲律宾。
在人力资源方面，我们已把这块细分至：职能分为100种，技能分为1万种，每个员工在数据库中都要随时更新自己掌握的技能，以便全球调用。 全球整合对IBM公司是一个很大的机会。
据联合国统计资料，2025年日本有一半以上的人口超过50岁，西欧超过45岁，中国超过40岁，而印度这个时候国家平均年龄30岁。 随着时间的改变，日本、西欧越来越老化，而真正好的有潜力的人才在印度，或者在中国这样的环境。
作为全球化的企业经营需不需要有新的创意做法呢？能够引导新的人才，还是固守？这就是全球化整合背后的"探路者"吉芬原动力。
全球性整合的三个关键性因素是开放的环境，获取人才、创新和思想的便利性，以及劳动力价格、贸易的自由程度等经济因素。
当然，在中国、印度这样庞大的市场，整合不一定指全球范围内。 不同企业间的优势板块的整合，同样有利于商业模式的革新，与效率的极大提升。
印度以前手机话费平均一分钟一块钱，有个很小的电信公司想：我可以设计出一个新商业模式，使每分钟话费从一块变为2毛。 这家公司的强项是懂得电信业务的专长，懂得印度的法令规章，知道怎么跟印度政府做业务。 但是，业务开展的前提是电信网络建设。 按照传统的看法，网络铺设是所有想做电信生意的公司的关键性业务，任何一家公司都不会交给人家。
但是这家公司的领导者刚刚相反，他决定将网络铺设和IT系统搭建，都交给可以利用剩余能力，用更低成本来做这些事情的公司去处理，让自己的公司专心于业务营销。 这个方式使得它成本在初期降得很低，同时拥有很强的竞争能力。 这一家公司从90年代末期起，到今天已经变成印度最大的一家电信公司。 换言之，在新的商业理念里，不见得每个公司都得拥有重复性的职能——采购、HR、IT系统管理。
华为在电信设施里面的成绩很了不起。 如果华为要变成全球公司，财务运作和管理就要从全球化角度来经营。 通过计算机业务，建立起财务管理在全球化的信用，这正是IBM在帮华为做的事情。 流程整合化以后，可以提升效率，降低成本。
随着技术的改变和商业模式的改变，今天很多的工作从原来的地方跑到别的地方。
比如我们财务部门的主管，可能原来负责的会计中心就在他旁边，可以楼上楼下看到，但是现在他要了解，会计部门在马来西亚。 有点像虚拟化的组织，IBM中国的部分组织跑到马来西亚去。 当然，我们会有一个主管派过去，有人跟他们定期联系。 同时我们在那边培养当地人才，他们要负责中国方面的业务。 这就是一些业务全球化。
在全球化趋势下，如果板块整合真正能够成功，那么你就可以享受到更好的人力资源，提升你的竞争力。
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