小家电市场营销现状及营销策略探讨的调查报告

时间：2023-04-04 23:02:21 调查报告我要投稿

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　　近几年来,随着国内大家电市场趋于饱和,市场上表现出来的供求矛盾日显突出。而在小家电领域,尽管各种媒介宣称小家电市场发展迅速,利润空间巨大,发展前景诱人,但实际上小家电的利润空间不断下降,到了价格战一触即发的临界状况。本文针对小家电企业面临的一些问题,进而提出改变旧有的市场观念及管理模式,从而营造一种有利于小家电企业发展的创新营销模式。
　　近年,随着国内大家电市场趋于饱和,市场上表现出来的供求矛盾日显突出。而在小家电领域,尽管各种媒介宣称小家电市场发展迅速,利润空间巨大,发展前景诱人。但实际上小家电的利润空间不断下降,到了价格战一触即发的临界状况。特别是自从国家强制性执行提高进入小家电领域的门槛,同时部分产品领域将推行准入制度,如燃气具领域,热水器领域等,必将进一步淘汰杂牌产品,同时在品牌产品之间竞争将日益激烈。
　　一、小家电市场营销现状分析
　　(一)小家电市场面临的主要问题
　　近几年来,国内小家电市场的发展速度进入颈瓶阶段,发展速度不如人意。九十年代中后期,国内小家电市场迅猛发展,大多数小家电企业得以保持高速发展,并出现包括华帝,万家乐,万和,方太,帅康,老板,康宝,九阳等知名小家电企业,与此相比,2000年后,由于大家电品牌,外资品牌等先后大举进军小家电行业,市场竞争出现白热化,并直接导致了大多数小家电企业的发展速度迅速下滑,并出现零增长的势头。2001年初,姚吉庆离开了在国内开创民营企业的两权分离先河而声名大振的华帝燃具的总经理职位,从一个侧面反应出华帝对目前企业发展速度的不满意,同时也体现了整个小家电行业目前的现状。从万家乐经营报表及品牌风波中,也略见小家电市场之一斑。据行业内人士透露:大多数的小家电企业目前都生存在进退畏难之中,发展速度都陷入低谷,增长速度不超过10%,而与此同鲜明对比的是90年代大多数的小家电企业保持在8%以上的增长速度。
　　国内小家电市场的发展速度出现颈瓶与目前市场竞争的状况息息相关,但同时也日益暴露出许多问题。
　　1、市场营销观念落后
　　成功的便是好的,这是大多数企业的意识,国内的小家电企业往往以过去成功所积累的经验作为企业的金言玉律,往往固守旧有的证明成功过的营销模式和管理模式,而没有能够随着市场的变化进行观念上的不断更新,同时缺乏足够自我挑战和居安思危意识的意识。过去成功的经验,观念固然可以为今天小家电企业所参考,但不能作为企业金言玉律。小家电企业更需要的是适应企业发展,市场竞争需要的新观念,新思路。在市场开拓方面,加强业务员,销售渠道的管理和考核,变被动的跟单员为具有主动性的市场开拓者,变企业的上帝为企业事业共同体的合作者;在客户满意度观念方面,应首先考虑的是消费者满意度,面向市场以消费者为导向,调整企业产品开发,销售的整体思路;在企业文化方面,要着重建立竞争,和谐,创新,高压力,高速度的企业文化,树立居安思危意识,在不变中要变,同时在变中保持稳定,而不是一味要求稳定。
　　2、产品方面还有待提高
　　小家电的需求多,品种杂的特点,决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求,然而大多数的小家电企业却产生了市场近视,他们只注意现有的市场成就,仅仅满足于现阶段取得的成绩,利用广告战,价格战进行竞争;却忽视了市场是时刻发生变化的这一基本情况,忽视了以市场需求为导向的产品竞争,从而忽视了产品以市场需求为导向而进行的升级。市场竞争的白热化使得产品的利润水平不断下降,许多产品的利润空间从以前的50%以上下降到目前平均的30%左右,而与此同时的是管理,营销费用不断上扬,导致费用实效比不断下降,企业发展速度受到进一步的制约。与此同时,大家电品牌,外资品牌号在小家电市场额总体不增加,发展规模不断壮大,进一步挤压小家电企业的发展空间。在这种情况下,就要求小家电企业加大其产品的研究,开发力度,使其生产的产品能够在市场竞争中处于有利地位,形成产品的核心竞争力,从而在竞争中取得领先地位。
　　3、渠道建设有待创新
　　大家电品牌,外资品牌的进入,直接制约了小家电企业的发展,随着流通行业的迅速发展,小家电企业的原有渠道已经难以达到企业的发展要求,甚至影响了企业的发展,在此情况下,渠道创新便成为一种必然的发展趋势。多数的小家电企业的管理架构是以职能为导向的,而非以流程为导向,因而出现管理层次多,管理效率低的管理问题。从而导致小家电企业出现由于不能及时处理问题而引起企业利润的下降,另外,小家电企业的金字塔型经销商体制,可能产生由于经销商的原因而导致的企业发展受到制约的状况。小家电企业的利润不仅来自于市场,也来自于企业内部管理,企业的管理部门其实也是企业的利润中心。通过从单纯的管理部门到一级,二级企业利润中心的转变,是企业减少开支,节省费用的过程,也是企业组织架构重组的过程。通过实现以流程为导向的管理体制的转变,突破旧有的管理模式将克服以往所存在的管理上的不足,为企业的高速发展提供强有力的保证。
　　4、促销缺乏新意
　　无论从现代的营销理论来讲还是从一线的营销实践来看,促销作为4P营销理论的重要环节,作为企业,产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台,促销必不可少,仍将是产品地面推广的主要手段与竞争利器。而在信息爆炸的今天,小家电企业的促销却没有针对性,形式单一,缺乏创新之处,终端促销的目的也不明确。无论我们走到哪个卖场,一进门抬头低头都可以看到到处是花花绿绿的各式促销广告牌,特价,返现,限量优惠……让人看得眼花缭乱。无论是节日,店庆什么的。就连平时的周末卖场的促销阵容也不能忽视。但无形中这样的促销让消费者逐渐失去了对促销的兴趣,因为促销天天搞,并有要像原来一定要等到节假日,店庆才有,减弱了消费者的购买欲望。对厂家而言,没有明确目的是促销也让消费者对厂家的印象不好,削减了消费者的品牌忠诚度。而且企业的促销方式离不开价格促销,赠品促销,返券促销,人员促销,套餐促销这几种,从而使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售,树立形象的预期效果,甚至还混淆了消费者的判断依据,让消费者产生反感的情绪。
　　5、价格体系混乱
　　价格也是4P营销理论的重要环节,然而在国内市场上小家电的价格体系却比较混乱,各大型卖场的价格体系往往与各小型超市,零售商的价格体系存在差距。各大型卖场往往倚仗其雄厚的资金实力而刻意压低产品的价格,甚至实施短时期内的零盈利,负盈利性经营,从而扰乱小家电市场的价格体系;另外,小家电企业对经销商的价格控制并不到位,也间接导致了市场的价格体系的混乱。
　　(二)原因分析
　　小家电企业多数是民营家族式管理,因而管理方面离现代管理制度的要求差距较大,无论是在生产管理,财务管理,人事管理等方面都存在许多的不足,从而影响到企业的正常经营和发展。很多的小家电企业内部成本浪费较为严重,缺乏成本预算管理体制,同时缺乏相应的监督运行机制,不能对公司运作情况作出快速准确的监督和管理。公司管理体制不甚合理,职责过于职能化,而非流程化,团队精神较为淡薄,管理水平有待于从传统企业向现代化管理提升,如生产部门的各项技术性工作,财务部门的成本预算管理,品质部门的预先质量管理控制等方面有待于加强。
　　小家电企业成功的原因往往是渠道优势,但随着大家电品牌,外资品牌以品牌优势,资本优势以及网络优势大举进军小家电市场的同时,这种渠道优势已经不复存在了,反而可能由于渠道老化成为市场竞争中的劣势。小家电企业往往采用大区域,大片区经销商体制,建立起典型的金字塔式经销体制,而且这些大区域经销商往往是随着企业发展而发展,但当其发展不能与企业预期发展计划同步时候,滞后于企业发展要求时,反而可能制约企业的发展。此外,这种典型的金字塔式经销体制导致终端销售价格控制不佳。尽管小家电企业推出具有市场竞争力的产品,但可能由于对终端价格控制不到位,终端价格居高不下,从而导致产品在终端销售的竞争力缺乏,最终影响到企业销售量的提升。
　　二、小家电市场营销策略探讨
　　小家电正快速步入黄金时期。资料表明,在发达国家,目前有小家电产品近200种,而国内只有不到100种,市场晋升空间很大,发达国家平均每户拥有小家电30-40件,而中国每户仅有几件,以中国如今的发展速度,这种需求会越来越大。另据中国轻工业信息中心资料显示,除微波炉等个别产品外,目前小家电市场的竞争才刚刚开始,此时重兵压境,完全可以回避竞争,进入市场空白点,抢占先机。对此,业界有一个形象的比喻,如果将大家电比做一块肥肉,那小家电则是一份大餐。据有关方面估计,小家电至少存在30%的利润空间,即或应WTO的冲击,价格下调20%,其赢利空间仍蔚为可观。近期,一些著名的中外家电企业如海尔,美的,科龙,荣事达,依莱克斯,西门子等,纷纷奏响了扩军小家电的进行曲。种种迹象表明,小家电已进入了品牌竞争时代,传统营销模式已日显老态,一种新的营销模式呼之欲出。
　　(一)产品策略创新
　　1、产品内涵延伸,做出大产品
　　随着近几年人们生活水平的提高,居民消费渐趋于对生活的一种原质追求,大家电成了必备物件,小家电则成了质量和档次的象征,高雅,实用的小家电倍受青睐。基于这种潮流,产品内涵应由此两方面进行延伸。(1)横向延伸,企业做产品不应仅局限于产品本身,在当前的营销创新中,往往将产品和服务进行贴身捆绑设计,使产品功能和企业形象同时彰显,大家电如此,小家电也应如此,尽管有很大难度。(2)纵向延伸,资料显示,2005年小家电市场总体特征是价格战趋缓,更多集中在技术和服务水平上的良性竞争,需求上呈多重格局,由原来单一的功能性需求,开始向功能性,装饰性,与房间的整体协调性并重转化,同时个性化消费倾向增强,数字和信息家电成为市场亮点,国内外各大家电厂商纷纷举起了信息家电的大旗,如三星电子的智能微波炉,网络吸尘器;日本夏普的智能除湿机和烟雾感应器等。信息家电的神采,对于在内耗和恶战中苦苦挣扎的中国家电厂商,无疑是看到了一线曙光。良机易逝,如不加大研发力度,仅仅停留在概念炒做这一低水平竞争层面上,这所谓的光明前景很可能就是一个画饼。
　　2、多元产品设计,做出新产品
　　品牌是产品的核心,企业的灵魂。而大多数企业思维仅局限于吃今天的蛋糕。以广告的狂轰烂炸为先锋,以价格战为利刃,这明显是一种透支市场的短视行为。品牌的差异,应力求一种理性的质素来支撑。只有以产品升级和市场领先为导向,方能建构企业真正的核心竞争力。小家电区别于大家电最大的特点是需求多,品种杂,这种产品的非同质化决定了市场细分要尽可能的贴近市场需求。比如厨卫家电就有厨房冰冻类,家电烧煮烹饪类,清洁卫生类,冷热饮水电器类,在各个类别上,又可以以颜色,形状,功能,材料,容量等指标作进一步的细分。
　　另外,由于小家电这一潜在金矿已是公开的秘密,其中诱人的利润已使中外家电大鳄鱼竞相角逐,小家电业一场腥风血雨的大战不可避免。首当其冲的当然是技术战,我国家电业已有半壁江山尽在洋品牌掌握中,只因为技不如人,要在小家电业有所作为,一般的技术积累就得两三年,而技术恰恰是小家电业的命门,因此中国要真正成为世界制造业的中心,技术突破已亟不可待;其次是研发战,由于小家电更新速度非常迅速,畅销产品极易被模仿甚至照抄,只有保证新品开发速度,才能确定市场领先地位。
　　(二)渠道创新
　　现行的传统销售模式是,制造业身兼仓储,配送,分销,终端建设,售后服务等多项市场职能,随着流通业在近几年的发展,新兴业态如雨后春笋般的涌现,商业分流趋势日益明显,制造业要真正实现规模发展,就必须适度收缩市场职能,专注研发和生产,与流通业牵手,共同承担市场职能,提升企业的赢利能力。
　　1、牵手商业资本,广辟新渠道
　　市场格局的演变,促进了传统商品的多维分流。传统的专卖+百货的格式正逐步被淘汰,一些全新的渠道主体正在崛起。
　　近日,科龙与广州房地产业界龙头企业合生创展集团有限公司签署了一条为期三年的空调,冰箱供货合约。科龙包下了合生创展下属广州各项目公司开发的所有楼盘需要的空调,电冰箱供应及安装调试工程,价值达2亿人民币。合生创展的家电套餐,涉及彩电,冰箱,空调,洗衣机,抽油烟机,热水器,微波炉,电饭煲8种家电产品,这是家电企实习报告网业与大型连锁超市合作后,在探索大宗销售上的又一进展。家电厂商与房地产商的这种双赢结合,是时下家电业的一种新的流行趋势,其极有可能演化为一种新的家电营销模式。
　　另外,2003年以来,家电业一个引人注目的现象就是那些以连锁专营为基本业态形式的商业资本不断发展壮大,业界戏称为商业资本龙抬头,如今,以国美,苏宁,三联,家乐福等为代表的新兴势力四处跑马圈地,加速扩张,销售业绩明显,竞争力日强,而传统力量则一路节节败退。在这种新的市场环境下,众多家电企业纷纷向国美,苏宁等新兴连锁商业资本伸出了上帝之手,谋求与商业资本的共生之路。
　　2、理顺厂商关系,合作求发展
　　由于产业资本与商业资本本质上是一个渠道链条上的分利者,商业资本的强大,必然会反向压缩产业资本的利润空间,这就出现了一些市场领袖品牌如长虹,TCL,海尔,美的等开始实施规范一级经销商,发展二级经销商,决胜终端消费者的渠道战略,以逐步减少对商业大户的依赖,重点营造自己的销售网络,同时向二级和终端市场转移,加强对终端市场的辐射力度,以提高铺货率。但对于一些中小企业的二三线品牌,由于品牌号召力相对较小,实力有限,还难以建立自己的渠道网络,他们往往倾向于与商业资本联合求发展,建立利益共同体。如格力就将他的几个经销大户组织起来,成立股份有限公司,这样建立的一个相对合理的利润结构有利于稳定渠道价格体系。相对于目前大多数厂家的代理制:厂家和商家互相防范,互不信任,随时担忧可能出现的利润调整和价格体系混乱,显然要好的多。不管是规范,还是结盟甚或依附,关键是建立一个相对合理的利润分配体系。事实上,厂商关系的理顺就是一种最好的合作,只有在这个基础上才能求得实质的发展。
　　3、经销商管理的突破:ABC管理
　　小家电企业的经销商往往是随企业发展而发展,通过多年的不懈耕耘,建立起深入到终端市场的金字塔经销商体制,但这种传统的销售渠道正在老化,同时可能由于经销商在资金,业务等方面开拓方面受到制约,从而使得企业的发展受到制约。因而小家电企业在倡导事业共同体的合作者理念的同时,需要加强对经销商(渠道)的管理。
　　小家电企业的可持续快速发展需要经销商质量和数量上的同步发展。当企业发展一定规模程度时,保持较低速度稳定增长时,更需要强调的是经销商的质量。
　　经销商数量变动图
　　通过建立和运用经销商ABC管理体系(Activity-BasedCosting,即有效成本分析)通过服务成本,机会成本,毛利润等去综合分析管理与经销商的关系,如果服务成本过高,机会成本过高而毛利润水平较低时,就应当考虑到进行培养,提升,管理乃至于淘汰更换经销商。衡量某区域市场的经销商,不仅依据其现有的销售的绝对数值,而是以有效益的规模,市场的机会成本,市场空间以及服务成本等方面进行综合评价。

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