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CFO的价值是什么
CFO是价值的管理者，那么，如何从运营环节体现他的价值管理?如何从资本市场体现他的价值管理?CFO如何从影响或塑造公司运营管理模式的角度来体现价值管理，进而体现CFO的价值?下面是小编为大家带来的CFO的价值是什么的知识。欢迎阅读。
CFO的生存价值
如何看待中国企业CFO的生存价值，是一个很重要，也有意义的命题。我们不需要和国外去比，仅仅就一个公司内部来看，只要是一个公司，就一定有运营;只要有运营，就一定要有管理。在这样的管理要求下，分管财务的管理者该有什么样的价值取向?他的职能和功能是什么?这不是由体制决定，也不是由国内或国外决定，而是这个管理岗位本身赋予它的要求。
CFO的工作可以划分为两个方面：一是生产运营，二是资本市场。有些人会抱怨，自己作为财务管理者，在公司没有得到相应的重视。很多财务管理者将更多的精力放在了会计、内控等具体问题上，这些只是构成价值管理的枝节，而不是整体，如果财务管理者自己都没认识到自己的价值所在，其工作内容和方式没有涵盖这两个方面，那么他如何确定当下的工作任务和未来的战略目标。
CFO是价值的管理者，那么，如何从运营环节体现他的价值管理?如何从资本市场体现他的价值管理?CFO如何从影响或塑造公司运营管理模式的角度来体现价值管理，进而体现CFO的价值?
运营价值管理的三驾马车
每个公司的业务特点不一样，有些属于生产行业，有些属于服务行业。无论你提供什么产品、什么服务，以什么样的方式在市场上流通，你都有自己的运营模式。CFO要对现有的运营模式进行分析判断，看它是否符合价值管理的需要。从什么地方去看?主要有三点：预算体系、内部控制体系、绩效评估体系。看这三个体系，是否可以实现价值最大化。
正如大家通常所说，预算分为两部分：经营的预算和资本的预算。CFO应对公司战略进行了解和评估，通过对预算体系的控制去执行战略，并在执行的过程中，对战略进行不断丰实与完善。
谈到内部控制体系，内部控制不是简单的防范风险，而是通过对内控点的控制，和内部控制体系的建设，影响公司的运营模式，从而控制风险。
绩效管理是三驾马车中的最后一驾，同时，也是公司运营方式的指挥棒。绩效管理会告诉你，有什么样的绩效目标，就有什么样的运营模式。
预算、内部控制和绩效管理，是密切联系在一起的。所有的绩效管理体系都建立在预算体系之上，而内部控制体系又影响着预算和绩效管理的进展。CFO就是要通过这三方面的工作，全面参考整个公司的运营管理，并在参与中发挥CFO影响。
作为CFO，就要将战略思路通过预算体系来体现。所谓用预算体系体现集中管理，指的是：在生产环节，采用订单式生产。企业向生产环节提供原材料，定下生产目标，生产环节的管理者只需要关注生产成本和生产效率，而不必理会产品的售价、销路等问题。
在销售环节，采用提成式销售。产成品交到这个环节，定好基础价格，销售环节的管理者只需要关心销售数量和费用控制，在这个基础上，售价越高越好，而不必理会产品的成本。作为CFO，通过对预算体系的管理，实现对生产和销售的控制。
这时候你会发现，我们建立了以财务为核心的运营管理模式。预算体系建立起来之后，而绩效管理体系也随之产生。随着企业的不断发展，以生产成本控制为中心的管理模式，必然会转变为以效益为中心的管理模式，或者说，是以回报为中心的管理模式。此时，CFO的工作也随之发生变化。
在第一阶段的后期，很多人都看到了规模生产可以产生更多的效益，大家都在争取投资，扩大生产，降低成本。这样的结果会造成生产单位不关注市场，进而与市场脱节。所以，我们必须让生产环节了解市场的反应，把资本占用和利润列入绩效考核标准，谁占用的资本多，谁给我的回报就应该更多。按照这样一个新的战略目标，就需要建立新的预算指标，在这样的指标下，CFO需要安排新的绩效管理体系来适应。两者相互影响，而方向一致。
资本市场价值管理是CFO的另一项重任，与生产运营价值管理相对应，在企业外部，CFO应该做的事情，就是资本市场价值管理。这部分的工作内容，包括投资者关系管理，以及确保公司状况符合监管要求等。
首先，CFO要搞好公共关系，包括如何正确、准确地向市场推介公司。投资者关系是双向的，要取得投资人的理解和支持，并不是简单地向他们推荐自己，把公司说得如何如何好，而是要通过与投资者的对话，了解市场的反应。CFO必须理解，投资者所提的问题代表了市场的声音，他之所以关心这些问题，因为他是公司的股东，或者希望成为公司的股东，他需要了解公司和CFO如何看待这些问题，这很重要。
其次，CFO必须正确、准确、及时地将从市场获得的信息，反馈到公司管理层，并落实到自己的管理之中。
第三，CFO必须正确、准确地管理市场预期。特别是上市公司，预期管理很重要。我不希望负面的消息，或者不正确、不准确的消息，影响到公司股东的预期，或者让市场发生误判。对于CFO来说，这个问题非常需要重视。
CFO的核心工作，就是价值管理，这要结合两方面，一是内部运营的价值管理，二是资本市场价值管理。这就是CFO存在的意义。不能只抱怨说，这事情不归我管，那事情公司不让我管，你自己没有认识到自己的职责，没有完成自己的责任，那你就不是一个合格的CFO，只是一个普通财务管理者而已。你必须向自己提问：首先，我能不能做到;其次，如果没有做到，该怎么办，该往什么方向走。只有做到这些，才能称之为一个有价值的CFO。
拓展：CFO是个什么工作
一、CFO制度的起源
20世纪70年代，为寻求适宜的公司控制机制和加大所有者控制力度，在美国等国家的公司治理结构中，出现了一种同时进入董事决策层和经理执行层、被称为“CFO”—“首席财务官或财务总裁”的重要职位。
随着其在欧洲和亚洲的发展，这种制度得到了广泛的推崇和运用，并出现了趋于统一的称谓和不同的职能倾向。在欧洲，德国CFO将成本控制列为自己的首要任务，较多地从事财务会计、管理控制及财务监督工作，侧重扮演着财务总监职能角色;英国CFO则倾向管理控制及财务运作，成为仅次于董事长和总经理的重要角色。在亚洲，日本CFO以财务管理为基础，参与经营管理，主要从事筹措并运用资金、企业兼并等工作，在提高公司效益方面发挥着主要作用，较多扮演着专业理财幕僚角色，成为位居CEO(首席执行官)和COO(首席运营官)之后公司的第三官员。
二、CFO在治理体系中的作用
CFO制度发展到今天，在大型公司中发挥着“价值工程师”作用。在公司治理中，具有以下特征：
⒈、从地位方面看，CFO在决策与经营层面是董事会成员(财务正职)，对股东或董事会负责;在执行与管理层面是经理层成员(行政副职)，对CEO负责。
⒉、从责任方面看，CFO作为董事和监督者，承担着股东外部受托等法律责任;作为经营者和管理者，承担着对CEO负责的内部经营责任。
⒊、从协调方面看，CFO要处理好与股东、董事会及审计委员会、社会审计机构等的外部关系;同时，也要处理好与CEO、内部审计机构、财务总监、司库和首席信息官等的内部关系。
⒋、从职责方面看，承担着对战略的参与、支持、计划及管理，对资源的确认管理、价值创造以及在此基础上的利益协调，对流程的价值导向创造与控制提供支持性服务，对业绩评价创建激励机制，建立风险控制系统并进行管理等职责。
⒌、从保障方面看，在赋予CEO对董事会决策的统一执行权的同时，也应保证CFO与CEO的相应决策权和独立监督权。
⒍、从资质方面看，美日等国虽然没有出台强制性政策规定，但通过政府认可并且有法律支持的行业协会效应，鼓励CFO参加资格考试并加入协会，以提高其能力和财务管理水平，规范CFO制度建设。
三、CFO在中国的典型工作
Chief Financial Officer，中文可以翻译成“首席财务官”，是在一个公司中负责财务的最高执行人员。现在在外企和操作比较规范的大中型民企中，设置CFO这个职位比较普遍。但在不同的企业，CFO的地位不尽相同。
对外的工作
1、参与战略制定。 CFO在上个世纪70年代，像个“管家”;到了上世纪90年代，像个投资银行的银行家;到了现在，更像个战略家。CFO参与从战略制定，战略落地到战略跟踪调整的全过程。
2、资本运作。资本运作不是CFO工作的全部，但却是CFO工作非常重要的内容。特别是对于发展期的企业，能不能取得足够的资金，能不能及时的资金，能不能以比较低的资金成本取得资金，是关系到企业成败的大事。而这项重任的承担者，非CFO莫属。
a.上市。上市地点的选择，需要熟悉各大资本市场的要求、规则。上市时机的选择，会影响上市时股票的定价、发行规模，从而影响筹资总额，还会影响上市后股价的走势。
b.并购。并购是企业扩大规模的重要方式。而在并购过程中，CFO起着至关重要的作用。主要体现在： 并购战略的确定;并购标的的确定;并购价格
c.投融资投资决策。 投资决策是指为了实现其预期的投资目标，运用—定的科学理论、方法和手段，通过一定的程序，对投资的必要性、投资目标、投资规模、投资方向、投资结构、投资成本与收益等经济活动中重大问题所进行的分析、判断和方案选择。CFO需要为公司把好投资的决策关。融资决策， 融资决策是指为企业筹集所需要的资金，定出最佳的融资方案包括：融资时机，融资对象，融资方式，融资规模，融资成本
3、处理对外的关系
a.和政府部门的关系，主要是和工商、税务部门的关系，国企还有和国资委、财政部等部门的关系
b.和银行的关系
c.和投资者的关系，包括和基金等机构投资者的关系，以及和个人投资者的关系
对内的工作
1、内部财务管理。主要是资产管理，比如固定资产、无形资产、货币资金、存货、应收账款的管理，等等。
2、会计管理。包括财务会计和管理会计两部分。
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