CFO与CEO的关系

时间：2024-07-27 04:19:09 CFO 我要投稿

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CFO与CEO的关系

　　在美国公司，首席财务官（CFO）与首席执行官（CEO）是同事关系。但由于各自工作职能与角度的不同，他们可能会从同事变为敌人。然而，近两年，他们之间由于经常接触，对彼此的工作性质都有了一定的了解，互相敌视也逐渐变为了互相合作，曾经的敌人也变为了朋友。下面是小编为大家带来的CFO与CEO的关系的知识，欢迎阅读。

　　“绕道走”的合作伙伴

　　近日，在美国纽约一个人力资本分析大会上，一位大型电信公司的首席学习官（CLO）（译注：首席学习官是指在组织学习发展过程中，具有充分的战略理解能力和组织学习资源的整合能力，通过建立和优化组织学习发展体系并领导组织学习活动，以实现组织不断适应变革与宏观战略的契合、驱动组织整体业务绩效的提升、打造持续性竞争优势的高级管理人员）对于自己和CFO之间的关系做了一个颇为有趣的评论。

　　“两年前，我经常是躲着CFO，不想和他们发生任何关系。我真的不希望在组织中和他们打交道。而现在，随着我个人知识结构的变化和公司人才培养的需要，我发现CFO既是我的同事，又是我的朋友，更是我重要的合作伙伴。”这种与财会工作产生的关系，特别是与CFO在打交道过程中建立的友谊，可能在一些组织领导人眼中，存在颇多争议。在美国大多数组织中，CFO目前在参与其所在组织学习与发展过程中所产生的影响力比以往任何时候都要深远。

　　应该说，CFO是任何组织中重要的工作岗位之一，因为他们将带领所在的组织有条不紊地度过经济下行期。均富的一项最新研究显示，向CFO直接汇报工作的人力资源主管的人数呈现稳步上升的势头，目前的汇报率则稳定在了20%。在大多数组织中，CFO又成为可以替代CEO的有力竞争者之一。

　　降成本而非增投资

　　CEO要仰仗CFO来完成管理组织财务工作的任务。当然，公司利润可以通过增加投入、降低成本来完成。CFO对于增加公司投入的影响有限，但可以通过降低成本，达到增加公司利润的目的。有鉴于此，CFO可以在确保组织有效运行与精简组织结构方面起到非常重要的作用，特别是在宏观经济处于不确定的情况下，CFO更会在组织中行使其“杀伐决断”的权力。

　　在与组织财务负责人打交道的过程中，总会出现两种极端，要么是朋友，要么就会成为敌人。一些CLO认为，CFO管事太多，特别不受公司同事的待见。以前的一些支出，不经过CFO的审批就过关了，而现在，则必须经过CFO的认可才可以执行。在他们眼里，没有CFO的审批，自己花钱购买学习管理系统会方便许多。

　　其实，在宏观经济处于下行区间的当下，CFO特别关注成本的降低，而不是继续追加投资。例如，加拿大航空公司的CFO就要求所有员工对于控制公司成本提出合理化的建议与诉求。为了在开发航空产品上节约经费，CFO要求公司暂停所有培训、咨询、非现场会议以及招聘工作，并建议公司高层把注意力放在节约成本，而非追加投资上。

　　很容易发现，在这种情况下，CFO肯定成为了公司的敌人，而非同事眼里的朋友。但别急，公司能够正常运转会让CFO有更多的担当。而正是这种担当才会让公司同事了解到，公司的成败要靠很多指标衡量，这其中，CFO扮演着重要的角色。

　　化干戈为玉帛

　　100多年来，CFO使用投资回报率（ROI）来界定资本支出是否划算。而现在，对于像人才培训等非资本类支出，CEO也希望通过ROI来衡量其是否物有所值。有些CFO对于自己因工作而得罪人感到很不舒服。曾经就有一位CFO抱怨道：“公司管理层成员因为预算流程而对我们产生敌意。现在，他们更认为我们通过ROI在找茬儿。他们视我们为敌人。”如何才能化干戈为玉帛呢？其实，换位思考才能让CEO与CFO之间的紧张关系变得缓和起来。而随着时间的推移，他们也会成为好同事、好朋友。

　　例如，CEO专注于公司宏观管理，对于财务方面的管理则不甚精通。因此，对于钱该怎么花这样的问题，CEO不妨认真听听CFO的建议。再比如，公司高层会不惜财力支持公司人才培养计划，但CFO则会因为公司财务运营情况，对这方面的支出提出自己的建议。

　　作为公司的CEO，任何不经过调查研究而做出的鲁莽决定都会对公司运转产生负面影响，因此，在人力资源支出方面，CEO也需要在听取CFO建议之后再做出理性的决定。

　　CFO的工作

　　1、了解公司总体财务战略

　　财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。

　　企业总体财务战略是否明晰关系到集团筹资、投资、分配等各方面的决策。尤其对拥有上市公司及多元化经营的集团公司来说，由于管理跨度大，资金调控频繁，财务战略更是起着至关重要的作用。值得注意的是，CFO在这个阶段还不适于讨论企业财务战略是否符合企业客观情况，解决这个问题还需要进一步了解企业的状况。

　　2、企业财务定位是否明确

　　财务定位是指公司经营管理中对财务职能的具体要求。由于每个企业文化的区别，以及管理习惯和CEO的管理理念的影响，不同企业对企业的财务定位有较大差异。

　　从理论上讲，一般有两个基本思路，一是定位于管理型，二是定位于监督型。这两种财务定位并非是两个极端，而且实践中往往这两个定位是混合在一起的，只是存在取向上的差别。

　　财务定位对一个企业来说是非常重要的，它直接影响企业整体财务功能在内部管理活动中的作用。而且财务定位还对企业财务战略的形成与实施有直接的影响，因此，CFO必须了解企业的财务定位，才能进一步掌握企业的财务管理状况。

　　3、企业的财务管理体制是否完善

　　财务管理体制是指规定企业财务管理方面的权责利关系的企业管理制度，是财务关系的具体表现形式。一般来说包括企业投资者与经营者之间的财务管理体制和企业内部的财务管理体制两个层次。主要涉及到财务责任、财务权限、财务利益等方面的内容。

　　我国目前的财务管理体制，基本可以分为两种类型，一种是“两权合一”型，就是所有权和经营权合为一体的财务管理体制，一般适用于小型企业、合资企业和私营企业等。其集中表现是集权的财务管理体制，往往是“一支笔”的处理方式；另—种是“分权”型，就是所有权与经营权分离的财务管理体制，一般适用于集团公司。对集团公司来说，财务管理体制是明确集团各级财务管理机构的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容，一般是采取集团总公司――下属事业部公司――子公司三级管理体制的模式。

　　企业的财务管理体制直接影响企业财务功能的实现，而且，财务管理体制的设置还直接影响到财务管理人员的职责和权限的划分。财务总监、财务经理和一般财务人员之间的职责和权限的设置，也会影响到企业财务管理的效率。

　　因此，CFO要重点了解企业的财务管理体制，这是CFO融入企业管理之中的钥匙。当然也存在CFO无法适应企业财务管理体制的情况，这时CFO就应该考虑是否继续工作下去了。

　　4、企业财务管理的运行机制

　　企业财务管理的运行机制是指企业财务管理体制的基本执行规则和程序。企业的财务管理制度只有在良好的财务管理运行机制保障下才能充分发挥其作用。由于企业财务管理的运行机制往往决定于企业的管理文化和管理理念，这也是CFO们最难以处理的问题。如何使企业的财务管理的运行机制与CFO自己认同的财务管理的运行机制相对接，对每个CFO来说都是一个痛苦的选择。

　　5、财务管理控制体系

　　财务管理控制体系是指企业进行财务控制的一系列具体制度。财务管理控制体系具有唯一性，也就是说不同的企业必须设计不同财务管理控制体系。财务管理控制系统的核心是预算管理，其他管理控制系统则处于从属地位，如KPI指标体系、作业管理等都通过一定的接口与预算管理对接。CFO应该深入的了解企业的财务管理控制体系，对财务管理控制体系的调整和改革是CFO的重要工作之一。

　　6、风险预警体系是否健全

　　财务预警体系是指对企业的财务危机状况进行监测，并发出警情信号，及早采取相应措施加以防范的体系。企业建立财务预警体系可以有效的发现、控制和化解企业财务危机，保证企业的生存。财务预警体系对集团公司来说尤其有重要的意义，集团公司由于管理的跨度较大，通过财务预警体系可以有效的控制下属企业的财务危机。CFO在第一次了解企业财务预警体系的同时应该坐相应的测试，以增加对财务预警体系的实质性认识。

　　7、财务管理软件系统

　　由于财务管理的复杂性，其需要处理大量的财务和非财务数据，因此使用财务管理软件系统是搞好财务管理工作的物质保证，可以极大的提高财务系统运行效率。

　　总结

　　上述问题是CFO对企业的财务管理状况的基本认识，仅仅了解和掌握这些内容还是不够充分的。因此CFO还应该了解其他方面的情况，笔者认为主要包括如下几个问题：

　　1、企业管理组织结构（如是集团公司，还应该了解母、子公司结构及股权比例）。

　　2、企业的主要业务和在行业中的竞争地位。

　　3、企业的未来发展战略目标定位。

　　4、企业采取的会计政策。

　　5、企业的管理章程及现行各项管理制度或文件。

　　6、企业财务结算制度与执行情况。

　　7、企业内部审计情况。

　　8、其他需要了解的问题。

　　CFO灵感的来源

　　1、职业灵感的作用

　　从笔者的实践经验来看，伴随于经济事项过程中的职业敏感性或曰职业灵感，对CFO的律职效果会起到很大的作用，突发奇想往往会带来CFO履职的非常成果。

　　那么，CFO的职业灵感与职业判断究竟来自于哪？我们应该如何培养职业灵感？根据笔者多年的经验总结：CFO的职业灵感是来自于长期、丰富、扎实的专业知识及相关知识之积累与多维的实操经验，是建立在基于专业理论与专业实践基础上的理性思维之中，兼具形象思维的一种能力。

　　2、把握“大局”和“大势”

　　人的感性思维是我们的本源思维方式，凭感觉做饵是很多人的思维模式，但CFO不可以仅凭感觉做事，因为CFO肩负风险控制价值创造和提高财务领导力的使命应该使自己成为理性的经济人其所有的职业判断均应依靠理性思维。而要建立理性思维必须具备深厚的专业的理论基础及相关知识，并要在履职实践过程中不断思考，将过去的成功与失败认真梳理总结形成我们的职业经验。

　　作为中国企业的CFO，我们对国家宏观经济形势的变化要进行相对准确的判断，对行业发展规律要有相对准确的把握，对我们履职相关的国家货币政策与财政政策要有相对深入的理解，对所在企业资源稀缺程度与资源优化配置要“心中有数”。笔者所利姐的职业敏感性或职业灵感的基础来自于我们对上述的“大局”与“大势”的理解程度。

　　3、经验积累与认真分析

　　社会上有一种说法叫“会计越老越值钱”，在我们不断学习新的相关知识的基础上，这句话有其合理因素：CFO的职业具有政策性、专业性与实践性强的特点，而实践性的特点说明这个职业需要不断的实践积累。其中，成功的因素需要总结，失败的经历更是我们的财富——成功的案例在我们欣喜之余应该思考自身是够能做得更好，失败的案例值得我们深入的总结思考，避免以后再犯同样的错误。

　　4、了解合作伙伴

　　2013年11月19日，北汽与带了木进行了全面战略合作协议的交割，这个协议谈判历时17个月，国家主管部门审批9个月，而这一项合作的成功其灵感正是来源于笔者对戴勒姆曾分别做过韩国现代、克莱斯勒、日本三菱的股东，有资本扩张的欲望这一情况的了解，也正是这种CFO的职业灵感促成了中国汽车产业史无前例的合作案例和模式的成功。

　　当然，CFO的职业灵感不仅仅来自于上述四个方面，它更是基于我们的事业心、责任感与担当精神，因为创新思维的成功与失败概率理论上各为50%。笔者认为，只要我们出于公心，立足于企业发展，把握大局与大势，认真思考、科学分析、占有尽可能真实的信息，CFO的职业灵感就会适时迸发，就会为我们的履职质量带来正能量

　　CFO职业的瓶颈

　　1、非黑即白

　　保守、谨慎是CFO的“职业病”。一旦CEO或其他高层提出某种非正规的财务要求时，被视为技术官僚的CFO就会立刻进入非黑即白的“义利之争”的两难处境。其实有时并不是说CEO思考企业利益问题的立场一定是黑的，而CFO的立场一定是白的。而是面对同一组财务数字，合理的逻辑是CEO首先会想到企业自身利益，而CFO应首先想到其是否合规。这种“职业病”已经成为CFO自身发展的最大瓶颈。一位CFO在离职后创业时曾感慨，“过去在CFO 位置上，我的思维方式只有对与不对、黑与白；但成为CEO之后，我才发觉竟然还有灰的。”

　　2、回避冲突

　　对CEO说“不”，这是CFO的重要职责。不同于其他高层，CFO必须本着对股东和投资者负责，对企业的未来持续经营负责的态度，站出来说 “不”。蒙牛前CFO姚同山在接受本刊采访时曾表示，“有魄力做事情，有专业化的能力做好事情，这是CFO必须具备的。”财务关乎各个部门的利益，CFO 要有坚持下去的魄力。姚同山表示，CFO往往要扮演泼冷水的角色，如果回避冲突，没有担当起这个重任，企业就如同不加控制的汽车，风险随时可能袭来。其实对于CFO本身来说，“有为才有位，”如果不能尽到自己的职责，那么也就没有应有的位置。

　　3、疏于换位思考

　　与业务部门的冲突是CFO的最大挑战。首先财务与业务之间的矛盾是毋庸讳言的，另一方面需要确定的是对立肯定是无助于解决问题的，毕竟双方的目标是一致的。所以CFO要与业务部门建立一种信任机制，成为业务部门的决策助手，主动去帮助业务部门实现业务流程的标准化、提高风险控制能力、削减营销成本等这些原本财务自己费力不讨好去做，而实际上没有足够能力去做的事情。

　　不过不容乐观的是，相比一部分已经走入前台成为CEO左右手的CFO，大部分CFO还默默在后台耕耘。例如在国外由CFO接替CEO的案例都屡见不鲜。上海国家会计学院CFO研究中心副主任邓传洲曾在几年之前评论说，“《财富》500强的企业中，大约有1/3的CEO都做过CFO以及类似的角色。可以说，由CFO接任CEO已经成为一种管理趋势。”但是在国内，虽有曹国伟由新浪CFO升为CEO的成功案例，但是概率却是少之又少。马云曾在“赢在中国”这一节目中说过一句“名言”，天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO。虽然马云是针对某种特定情形所作出的评价，但是这也反映了国内CFO往往过分关注控制成本而忽视远期战略。

　　对CEO的要求

　　1、根据集团整体战略规划，制定诊所业务发展计划，负责诊所日常运营管理工作，管理市场、销售、人事、保险、财务、IT等部门，统筹协调各部门的工作，维持诊所的正常运转；

　　2、根据集团部署的市场发展目标，组织制定与执行诊所市场策略、部署及监督实施，制定营销策略并对市场开拓进行策划，扩大市场份额；

　　4、对诊所运营推广进行日常维护及数据跟踪，能有效的进行相关数据分析工作，总结运营效果，制定新的运营策略，持续优化公司品牌形象和提升价值，提高品牌知名度和认同感；

　　5、统筹主导诊所医疗服务产品的总体销售管理工作；

　　6、完成上级领导安排的其他工作任务。

　　任职要求：

　　1、本科及以上学历，有6年以上大型医院、私人诊所或者高端医疗机构全盘运营管理工作经验，有成功运营管理实践；

　　2、熟悉医疗机构工作流程，了解家庭医生/私人医生/健康管理运作模式，了解医患需求；

　　3、具有良好的市场思维、管理思维、决策能力，对市场策划和品牌推广有自己的见解和看法，具有创新能力和积极开拓精神；

　　4、能够独立组织制定市场调研、拓展、策划、实施等工作，具有较强的推广、组织实施与执行能力；

　　5、有医疗行业销售管理经验5年以上；