采购管理五大误区

时间：2024-05-25 12:11:16 采购管理我要投稿

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采购管理五大误区

　　中国的制造企业，采购成本一般占企业总成本的60%左右。在钢铁、石油化工这些重制造行业，采购成本更是达75%以上。即便是服务行业，采购成本平均也达到35%。下面是yjbys小编为你带来的采购管理的五大误区，希望对你有所帮助。

　　采购成本每降低5%，公司获利可增加25%以上。难怪GE前CEO杰克·韦尔奇认为，企业只有两个盈利部门，采购和销售，能为企业“挣钱”;其他部门都是成本中心，发生的都是管理费用。

　　采购管理对于企业降低成本、提升盈利能力至关重要。然而，如何做好采购管理，很多企业在理念和具体实践中都存在着误区。

　　误区1：降低成本靠压价

　　采购部门和人员掉进这个误区，往往是源于公司高层的直接压力。很多企业管理层对采购部工作目标的约束是直观的量化指标，比如采购成本每年都要降低5%。巨大的指标压力会限定采购部门的观念和行为。

　　采购成本降低5%，一般就自然的落到可衡量的财务指标上，主要是采购价格成本。实际上，采购总成本的降低，包括采购价格成本、交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。交易成本、退货成本、中断成本等很难反映在财务指标中。出于完成指标的考虑，采购部门会本能的强调采购价格成本，而弱化甚至隐藏其他潜在成本。

　　这也是为什么很多企业，甚至是行业领先的企业，会抱怨现在的价格是越来越低，优质的供应商却越来越少了。

　　误区2：采购就是货比三家

　　很多企业认为，管采购只要保证“货比三家”就行了，通常要求采购人员申报采购方案时提供至少3家报价，管理者选择一家价格合适的就行，通常都是价格最低的。

　　这种朴素形式的询价采购，是企业管理者对采购方法的直观理解。他们很快就发现，这种方法问题多多。这3家是怎样选出来的?中间的代理商算不算数?为何同类别的采购会选出完全不同的3家报价?采购人员会不会通过操纵报价和评价来操纵决策?

　　于是，企业管理者就要求采购人员只提供客观报价，不能带有主观评价。结果，问题没有解决，反而放大了决策风险，还免除了采购人员应有的决策职责。

　　误区不在于“货比三家”方法本身，而是在于怎样确保选出三家最合适的供应商进入比价环节。随意选出三家，或者按采购人员的方便或个人意愿选择三家，自然问题多多。

　　一种规避误区的方法是“合格供方评审”。企业管理者组织成立专门的委员会，按照质量、成本等方面的要求，为各种类的采购划定供应商范围和标准。采购人员不能单独决定这个范围，也不能跳出这个范围活动，并要对每次采购活动的决策支持信息负责。

　　误区3：选供应商就招标

　　有些企业十分青睐招标，一到采购就招标。招标确实具有客观、公平、透明的好处，但是并非所有采购都适合招标。哪种采购适用哪类方式，企业应根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等来制定。

　　常用的采购方式有招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等。

　　招标：对采购内容的成本信息、技术信息掌握程度不够时，适合采用招标。招标的一个好处是可以掌握真实的信息和市场情况。

　　竞争性谈判：招标难以组织或结果不理想时，可以采用竞争性谈判。竞争性谈判与招标比较接近，但是允许报价人多次报价，双方进行多轮谈判。

　　询价采购：对于已经掌握了成本、技术信息的采购项目，且有多家供应商，可以事先选定合格供方范围，在此范围内使用“货比三家”的询价采购方式。

　　单一来源采购：对于只有少数合格供应商的采购项目，可以设法建立长期合作关系，争取稳定的合作、长期价格优惠和质量保证。

　　合理运用多种采购方式，可以实现对供应商队伍的动态管理和优化。比如，一开始，对采购内容的成本、技术信息不够了解，可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围。当掌握足够信息后，可采用询价采购。条件再成熟一些，我方能拥有较大话语权时，可固定一两家长期合作厂家。在这动态过程中，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来施加压力，以调整、优化供应商。

　　误区4：采购就是采购部门的事

　　采购总体成本的降低，乃至供应链的优化，不是采购部门独自就能实现的，这需要整个公司的参与。比如，要解决延迟交货造成的供应中断成本，需要产品研发、生产部门、计划、甚至销售部门之间的激励制度统筹配合;而新供应商的发展，或者要突破单一供应商供货的瓶颈，往往也需要采购、研发和生产部门的通力合作。

　　误区5：采购信息靠档案

　　太多企业和采购人员都很重视档案的保存，而轻视信息的整理。

　　档案不等于信息。只有整理过的，按照一定思路来结构化的，才能叫做信息。

　　有些企业和采购人员也意识到了采购信息管理有问题，但苦于没有时间或没有人员精力改进，于是决定把采购文件和记录统统存档，以待他日之用。

　　然而，真到需要分析时，需要系统整理以信息化时，却发现工程浩繁，且往往有重要信息丢失。比如，为了争取最优价格，采购人员经常把不同规格型号的设备、甚至把不同类型的设备都打包询价，而且每次打包的方法和数量都不一样。这样一来，历次询价信息无法落实到具体产品，无从比较，对正在进行的采购活动就没法有参考和指导作用。

　　因此，档案保存再完整，意义不大。关键是，一定要构建前瞻性、结构性的数据结构，每次采购活动结束后及时存储信息，并分析、总结。

　　拓展阅读：

　　一、采购管理的内容

　　1、采购计划管理

　　采购计划管理主要是为企业提供及时准确的采购计划和执行路线，并对企业的采购计划进行制定和管理。采购计划包括定期采购计划(如周、月度、季度、年度)、非定期采购任务计划(如系统根据销售和生产需求产生的)。通过对多对象多元素的。采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

　　2、采购订单管理

　　采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

　　3、采购财务管理

　　发票管理是采购财务管理中采购结算管理的重要内容，采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。

　　二、采购管理的三个层次

　　1、易管理，简单购买

　　较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为:

　　1)围绕着采购订单(PO，Purchase Order);

　　2)与供应商较容易的讨价还价;

　　3)仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件;

　　4)被动地执行配方和技术标准。

　　2、采购管理

　　管理人员在对前期大量订单的处理后，随着自身经验和管理技能的提升，很容易意识到供应商管理的重要性。同时，根据自身的业务量分析(ABC法)，整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：

　　1)围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系;