如何做好采购控制计划

时间：2023-06-22 10:35:19 志升采购管理我要投稿

相关推荐

如何做好采购控制计划

　　作为商品流通企业，控制好采购环节是实现经营计划目标的重要手段，控制好采购环节就等于控制住了商品流通的起点和源头。下面是小编为大家带来的关于如何做好采购控制计划的知识，欢迎阅读。

如何做好采购控制计划

　　如何做好采购控制计划

　　一、采购控制的目标采购控制的目标是什么?这是每一家连锁超市公司要首先确定的。

　　采购计划控制

　　采购计划是达到经营目标的依据，因此在采购计划的制定中要控制好经营目标值、市场份额值和盈利值和盈利率，一般可考虑以下集中控制的方法：

　　(l) 采购计划的制定要细分落实到商品的小分类，对一些特别重要的商品甚至要落实到品牌商品的计划采购量，采购计划要细分到小分类，其意图就是控制好商品的结构，使之更符合目标顾客的需求。

　　同时采购计划的小分类细分也是对采购业务人员的业务活动给出了一个范围和制约。

　　(2)如果把促销计划作为采购计划的一部分，那么就要要求在与供应商签订年度采购合同之前，要求供应商提供下一年度的产品促销计划与方案，便于我们在制定促销计划时参考，必须认识到连锁企业的促销活动实际上是一种对供应商产品的促销动员，促销组合。还必须认识到在制定采购计划时要求供应商提供下一个年度新产品上市计划和上市促销方案，作为制定新产品开发计划的一部分。

　　二、采购考核的指标体系对采购的控制除了采购计划的控制外，还有与供应商进行交易的制度计划(供应商文件)，采购组织机构控制和采购程序控制。但在日常具体的采购业务活动中，还必须建立考核采购人员的指标体系对采购进行细化的控制。

　　采购考核指标体系一般可由以下指标所组成。

　　1.销售额指标销售额指标要细分为人类商品指标、中分类商品指标、小分类商品指标及一些特别的单品项商品指标。应根据不同的业志模式中商品销售的特点来制定分类的商品销售额指标比例值。

　　2.商品结构指标商品结构指标是为了体现业态特征和满足目标顾客需求度的考核指标：如根据对一些便利店连锁公司的商品结构发现，反映便利店业态特征的便利性商品只占8%，公司自有品牌商品占互2%，其他商品则高达80%。为了改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，通过指标的制定和考核可同时达到两个效果。第一，在经营的商品上业态特征更明显。第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

　　3.毛利率指标根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。毛利率指标对采购业务人员考核的出发点是，让低毛利商品类采购人员通过合理控制订单量加快商品周转，扩大毛利率，并通过与供应商谈判加大促销力度扩人销售量，增大供应商给予的“折扣率”，扩大毛利额率。对高毛利率商品类的采购人员，促使其优化商品品牌结构做人品牌商品销售量，或通过促销做大销售量扩大毛利率，要明白一个道理，超市毛利率的增加，很重要一个途径就是通过促销做大销售量，然后从供应商手中取得能提高毛利率的“折扣率”。

　　4.库存商品周转天数指标这一指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，及是否合理地确定了订货数量。

　　5.门店订货商品到位率指标这个指标一般不能低于98%，最好是100%。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后.或特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

　　6.配送商品的销售率指标门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不台理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

　　7.商品有效销售发生率指标在超市市场中有的商品周转率很低，但为了满足消费者一次性购足的需要和选择性需要，这些商品又不得不备，但如果库存准备的不台理损失就很大。商品有效销售发生率就是考核配送中心档案商品(档案目录)在门店POS机中的销售发生率。如低于一定的发生率，说明一些商品为无效备货，必须从目录中删除出去并进行库存清理。

　　8.新商品引进率指标为了保证各种不同业态模式超级市场的竞争力，必须在商品经营结构上进行调整和创新，使用新商品引进率指标就是考核采购人员的创新能力，对新的供应商和新商品的开发能力，这个指标一般可根据业态的不间而分别设计。如便利店的顾客是新的消费潮流的创造者和追随者，其新商品的引进力度就要大，一般一年可达60~70%。当一年的引进比例确定后，要落实到每一个月，当月完不成下一个月必须补上。如年引进新商品比率为60%。每月则为5%，如当月完成3%，则下月必须达到7%。

　　9.商品淘汰率指标由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10%左右，即每月低1%左右。

　　10.通道利润指标连锁企业向供应商收取一定的通道费用只要是合理的就是允许的，但不能超过一定的限度，以致破坏了供商关系，偏离了连锁经营的正确方向。客观而言，在超市之间价格竞争之下，商品毛利率越来越低，在消化了营运费用之后，利润趋向于零也不是不可能的，由此，通道利润就成为一些连锁超市公司的主要利润来源，这种状况在一些超市竞争激烈的地区已经发生。一般通道利润可表现为进场费，上架费，专架费，促销费等，对采购人员考核的通道利润指标不应在整个考核指标体系中占很大比例。否则会把方向领偏，通道利润指标应更多体现在采购合同与交易条件之中。

　　如何做好采购计划

　　为了说透如何做好采购计划这一课题，我们首先需要假设，原来公司没有采购计划。如果原来公司没有采购计划，我们就需要从静态的采购计划做起。

　　（一）如何做静态的采购计划

　　静态的采购计划，是不考虑需求的波动，从0到1先把采购计划表做起来。

　　首先，我们要对物资进行分类，先将商品和服务要区分开来（一般而言，商品和服务由于需求的频率、稳定性、和周期不同，需要分别制定），然后再将流行和长尾的物资区分开来，这有助于我们后期制定采购周期。

　　其次，我们要对不同物资的日用量/月用量进行了解。通过过往的经验数据进行平均，或者加权平均，得到相对可信的平均日用量。

　　第三，我们要对不同的物资，了解供应商的到货周期，从而制定采购周期。这是一项需要大量调研和验证的工作。同一种物资，可能不同的供应商有不同的到货周期；同一个供应商，对不同的物资可能到货周期不同；同一种物资，进口和国产的，本地采购和外地采购，周期也不同。我们不能只关注一个点，不能完全因供应商而异，但也不能完全不尊重供应商的实际情况，而要全面了解后，制定一个能实现稳定供货，又不至于太佛系的采购周期表。

　　第四，设定最小请购量。最小请购量受最小订货量（MOQ）制约。因此，需要了解每一种物资（有时也因供应商而异）的最小订货量，再结合最小订货量和采购经济性设定最小请购量。

　　第五，设定安全库存量。使用安全库存量计算公式，为每一种或者每一类物资设定合理的安全库存量。

　　第六，确定请购周期。我们是希望一个月采购一次，还是半个月采购一次。这取决于内部客户满意度、库存周转率、行业交易习惯、采购部的工作经历等多项因素。

　　最后，制定采购计划表。将我们上述所有的字段：物资编码（如没有，后期要尽快制定，这有利于实现物料的唯一性身份，是信息化的第一步。关于物资编码的操作办法在后续文章推送）、物资名称、最小请购量、采购周期等放入结构化表格中，再预留请购日期、请购数量、审核数量、期望到货时间（交货日期）等字段。

　　这是一个从SAP中导出的格式化的请购计划表，借助信息技术，它在请购部门审核通过后能直接流入采购部门，成为采购计划表。它能够帮助我们减少重复劳动，同时留下操作痕迹。

　　关于采购申请数量（采购计划数量），静态的简单的算法为：

　　采购申请数量=请购周期x平均日用量

　　订货点=安全库存量+采购周期x平均日用量

　　如此，理论上，每次到货时，实际库存量刚好等于安全库存量。

　　由于实际经营中，需求会波动，要更好地做好采购计划，就要做动态的采购计划。

　　（二）如何做动态的采购计划

　　之所以需要做动态的采购计划，是因为需求的高波动和不确定。

　　采购计划源于需求计划，需求计划源于生产计划和库存，生产计划源于销售计划，销售计划源于对客户需求的预测。

　　这是内部供应链的计划移动。

　　需求预测，从客户的客户，到供应商的供应商。

　　这是外部供应链的计划移动。

　　而这种逐级预测，由于需求信息无法完全共享和透明，导致需求逐级被放大的现象，就是著名的牛鞭效应。

　　牛鞭效应是供应链领域中普遍存在的高风险现象，它直接加重了库存风险，提高了沟通成本，甚至扰乱了经营秩序。

　　为了解决需求预测和采购计划的准确性问题，FuturMaster公司深入客户企业，通过识别影响需求波动的所有因素，清洗数据，整合市场信息，建立预测模型。

　　我最早刻意了解这家公司，是在20xx年上海的供应链领袖峰会上。在会上FuturMaster公司介绍了其给全球知名公司解决计划问题的案例，一方面说明了需求的波动性给众多企业带来真实存在的烦恼，另一方面也说明了大型企业深刻认识到需求预测的重要性和迫切性。

　　作为采购从业者，除了被动接受需求计划，做成采购计划外，如果要更高阶地创效，就要将视野放宽到大供应链，去了解外部市场对采购计划的影响，去提前预测不确定性和波动量。

【如何做好采购控制计划】相关文章：