农药企业应如何做好采购管理

时间:2023-03-09 09:05:31 采购管理 我要投稿
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农药企业应如何做好采购管理

  在市场竞争愈来愈激烈的今天,能够“生存”已是很多农药厂苦苦追求的目标。对于农药行业来说,原材料成本能占到商品总成本的60%-70%,原材料采购在成本控制、保障生产、内部各业务单元间协同、上下游供应链企业的战略合作方面,起到了至关重要的作用。所以如何做好采购管理,就成为当下农药企业突破行业发展困境的有效途径。下面是yjbys小编为大家带来的关于农药企业应如何做好采购管理的知识,欢迎阅读。

  订单的按时交货率较低

  在G农药公司的供应商当中,很多供应商的管理者素质和文化水平比较低,他们的管理理念也较为落后,对需求方的交货及时性、准确性以及对整个供应链运行效率的重要意义并未深刻理解。其次,供应商生产运作模式落后,致使在生产计划、加工、运输等任何一生产环节出现问题,将无法保证交货及时性。

  多品种、小批量的生产模式使采购成本居高不下

  G农药公司在行业内已经成功运营了17年,它的产品线十分丰富,企业管理者依据各种订单进行牵引,让各部门进行配合,致使采购管理常进行小批量、多品种的采购工作,增加了采购人员的工作强度。这同时也对供应商交货期提出了较为严格的时效性要求,造成供应商无法进行相应的预测和配送计划,同时也会造成供应商多品种、小批量的送货,使得相关系统成本增加(物流费、仓储费、仓库检查、收料费用等),间接造成采购成本的增加,双方在其中都没得到好处,不利于农药厂商与供应商间的战略合作。

  采购流程模糊,很容易滋生腐化

  笔者深入调查G农药公司的采购流程后发现,在营销部下达采购订单后,其公司采购部人员根据订单需求,在SAP系统导出原材料需求,采购员再根据原材料需求与多家供应商议价确定供货。在笔者调查过程中,发现G公司的采购分配管理流程并不明晰,采购分配比例由采购员确定。采购员按照供应商提供的价格、服务、交期等评判标准来分配采购比例,但主要评判还是以价格为主导。

  每年的10月以后,农药消费会进入传统意义的淡季,对于供应商来说,在淡季里他们为了分摊固定成本而低价竞单,在旺季供应商则会先满足于利润较高的客户,导致交货不及时或不接单,对G公司的生产齐套带来非常大影响,同时也伤害双方的战略合作关系。另G公司并无制定物资采购比例的相关管理办法,采购员分配订单权限过大,极易滋生腐化现象,增加了采购员跟供应商勾结串通的机会。

  采购员的专业素养需要提升

  在G农药公司经常看到这样的场景,采购部门的员工每天都看起来非常地忙碌,忙着处理繁杂的日常业务,这正是多品种、小批量的采购业务模式所导致的。G公司的采购员常常因为不熟悉业务知识、或是太忙碌而盲目地听取供应商建议,导致采购成本增加,甚至对原材料特性及功能了解甚少,这样的情况难以提升采购人员的管理水平。

  采购信息系统落后

  早晨八点半是G农药公司采购部门开工的时刻,部门内的工作人员有条不紊地根据销售部下达的生产订单需求,在电脑系统中将原材料需求导出,针对每个生产订单,采购员都必须手动制定原材料分配表。这对大型的生产企业来说,每天都有繁多的生产订单要下达,采购员必须日复一日重复地做同一件事情,导致采购员整体效率降低,更无从在采购专业知识方面取得突破。

  管理层不重视采购管理的战略作用

  许多农药企业的管理者极其注重市场端的销售工作,将销售工作推到公司战略的最高处,但他们往往忽视采购管理环节所带来的重要影响力,他们认为销售才是生产型企业的利润源泉,只要做好了销售,就能获得利润。这些管理者的想法是极其片面的,要知道采购部只要将采购成本下降1%,就可以给公司带来5%-8%的利润增加,事实告诉我们采购管理就是向管理要利润。所以采购、研发、销售三者是企业实现战略目标最为关键的因素,三者缺一不可,只有相互配合,才能发挥农药产品在市场上的竞争力,增强公司的盈利能力。

  库存原材料使企业遭受巨大损失

  G公司采购部门根据生产计划制定出的原材料需求,与多个供应商对所需原料展开询价及议价工作,然后将原料份额对供应商进行分配和执行,最后跟进原料到厂的进度并及时将原料入库,整个环节却忽视了库存管理。在G公司仓库中,每年都有大量积压原材料进行处置外卖,变现后取得收入仅为原值的50%,对公司增强盈利水平产生了巨大负面影响。

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