基于采购层面的库存管理方式
顾名思义,库存管理就是要对“库”房里的“存”放的物品加以“管理”。一直以来,中国很多企业库存居高不下,这不但占用大量资金,而且掩盖了企业管理中的诸多问题。如何降低库存达到“水落石出”,从而暴露出企业隐藏在库存背后的问题,对于企业降低成本、持续经营具有重要意义。
一、高库存下存在的风险
对库存的不良控制会导致库存的不足或过剩。库存不足将错过送货、失去销售额、使顾客不满意、还会产生生产瓶颈等问题。而库存过剩看起来似乎在这两个不良中属于危害较小的一个,貌似不会对整个局面造成严重后果。但附着在过剩库存上的占用资金却令人愕然,当库存持有成本过高时,同样导致局面失控。
高库存会给企业带来以下困扰:
1.企业仓储物流、信息流混乱。企业物料货架被占用得满满,有些货箱或托盘甚至因无位置而临时摆放在地面上。表面上看来,物料充足有利于生产用料的及时供给。但事实上,由于进料的不均衡,货位配置的不合理,造成物料摆放并未能完全按要求进入指定的货位,其结果是:一方面,ERP系统中不能正确反映实际物料状态,操作管理员往往会另建一本账来记录进、销、存的状态,使ERP系统未能真正发挥应有的信息功能;另一方面,由于物料的料位不确定性,给现场搬运操作人员造成很多的不方便,而且需要花费大量时间来寻找所需物料,反而降低了生产效率。
2.高库存隐盖了大量浪费现象。高库存不但占用了大量流动资金,使公司资金面临状况恶化,给公司的形象造成了一定的负面影响,同时高库存占用企业的仓库空间,使库存成本不断上升,也影响其他物料的正常管理。
3.高库存掩盖企业存在的管理问题。高库存可以很好地掩盖企业诸如生产安排不当、机器维护缺失、工程设计不合理、产能不平衡等众多的问题。这些问题如企业航行中的“暗礁”,问题的隐藏给企业的持续运营埋下阴影。
二、库存控制问题产生原因
黑格尔有句格言:“凡是存在的都是合理的”。整句话从管理学上可以理解为“凡是客观存在的事实,都有其必然发生的原因或理由。”企业库存过高必然有其根本原因。
1.不确定性对库存的影响。(1)公司采购人员为了规避缺货风险,避免停线损失,往往采用放大实际采购需求量(即用实际需求乘上一个大于1的系数)的做法,使每次采购量都会产生一定的裕量。(2)错误估计供应链中物料的流动时间,造成有的库存增加,而有的物品库存不足的现象。(3)对一些关键物资,采购人员为了保证安全供应,会在供应时间上卡余量即实际要求交货期为15天却要求10天交货。表面上看可以减少物流过程中不可知因素造成的延迟风险,但也因此造成正常货期内的库存量增加。(4)订单的变化对生产计划的影响。因受市场变化的影响,如美国由于房贷市场风波引发的金融风暴以后,作为主攻市政建设市场的许多公司都受到较大打击,一大部分订单被临时取消,而先前采购的专用物料因无法用于其他项目,必将形成闲置库存造成浪费。
2.安全库存设置较高。对制造型企业,为使生产经营活动正常进行、防止因需求或供应的波动引起缺货或停工待料,经常对仓库中各项目保持一定数量的计划库存量,即安全库存。安全库存是消除制造过程中不可预知变化的重要方法,这种不可预知性的产生可能由于组织间缺少合作与协调造成的;也可能因新产品的开发未很好地进行供应链的规划,产生如运输时间过长、库存成本增加的情况。安全库存必然会增加库存费用。因此,须要确定一个适宜的安全库存水平。
3.低效率或不准确的信息传递。(1)信息系统的实施最基本的条件是保证采集的信息必须是及时的、准确的。但在实际的操作上,常常得到是延迟的或不准确的信息,进而影响库存量的精确度。例如,在操作中相关人员如果不能对采购物料及时接收入库、正确进入指定库位,订单完成不能后按时输入系统等,就会对信息使用人员产生误导;(2)系统中相关材料的单位转换系数的不准确,造成实盘与账盘的差异。生产中,这两类差异也影响库存的准确度。下面两类产品很能说明这种问题:1)不锈钢带:采购时计价按采购重量核算,但在生产中却是以长度计算消耗量,系统中的转换是以一个理论系数(Kg/inch)来进行计算,由于不同批次材料密度并不是绝对衡定不变的,因而势必会产生差异。2)橡胶衬垫:采购时考虑适用性,每块橡胶衬垫都是以大规格供货,在使用中再根据需要切成不同规格尺寸使用。但由于生产计划人员未能对生产中使用的不同规格进行详细分析汇总而进行订购,因此会产生一定量的无法使用的小规格残留料。这部分残留在系统中仍以物料库存加以反映,但实际上已是无法使用的废料。
4.材料价格的变化对库存值的影响。物料价格的波动同样会对库存净值产生影响,特别是一些受市场需求影响较大的资源性产品。一种物料2007年度月平均价格走势图,不难发现价格最低点在8月和12月份,为RMB30300/ton, 最高点在5、6月份为RMB42000/ton,最高和最低的比率达1.4,也就是说价格上升了40%。同样反映在库存上,同样的数量,存货值提高了40%,如果在5、6月份仍按简单的采购策略集中进货,必然造成库存量大幅度上升,占用大量的资金。
5.物料报废与处理不及时。在企业实际运行中,不可避免地会出现质量问题,如物料进货检验、生产过程中在制品检验都可能发现质量缺陷;另外,成品终检也会出现不合格现象。这些缺陷产品很多时候不能及时或定期进行处理。另外,如上面所提到的由于系统转换问题而产生的无实际使用价值的存货,由于未能得到及时有效处理,而滞留在企业内部,不但占用场地,增加管理费用,同时也实质性地构成资金占用,使这部分成本不能及时转化为现金流。
三、基于采购层面的库存管理改善措施
(一)制订降低物资库存责任制
库存的降低,需要企业高层管理者的高度重视和亲自参与。库存量特别高且一直无法下降的企业,可以在总经理的领导下成立专门的库存攻关小组,生产、质量、物流、仓库等相关部门都应是小组的重要成员。另外,还应设定各阶段的分级目标。作为激励措施,将库存降低成果将作为年度调资及个人晋升的重要考量指标。
(二)实施本土化采购战略
1.产品分析。生产企业在生产中使用的物料有数千种,使用量也各不相同,如何实施战略采购是要思考的一个关键问题。可以根据采购金额和供应风险的二维分析工具来进行分析。通过这样分析归类,为今后根据产品的特征采取相应采购方式,降低采购成本创造了条件。
2.选择合格的本土供应商。一般情况下,海外供应商价格上无优势可言,交货也相当长(一般海运约1个月),质量问题反应效率也较差。交货期长的直接后果是工厂必须为此准备更多库存。
物料质量是影响库存管理的一个因素,同时对生产组织、制品品质等都会产生严重影响,因此寻找优质的供应商资源至关重要。为确保供应商提供的产品质量能达到指定的要求,而且是稳定有效的,企业对合格的本土化供应商的要求是必须有一套内部控制体系,原则上必须通过ISO9000质量保证体系。
地理位置远近是影响供应商的交货表现的一个重要指标。尽量的控制企业的.采购半径对于企业库存的降低具有重要作用。
(三)采购策略应用
1.小批量采购模式。新供应商的开发为小批量采购创造了条件。由于企业每月、每周,甚至细化到每日的材料需求有其相对的不确定性,而要达到降低物料的库存,又能保证准时、按质按量得到所需的材料,实施小批量采购是一个行之有效的办法。公司现实操作中可以每月给供应商一个总括定单(包括当月需求及后两月的预测),而实际交货量是根据采购下达的每周两次的实际交货清单进行。
2.价格策略。(1)由于同一种产品国内采购价会比国外采购便宜,通过采取提高本土化采购份额,使采购成本降低从而实现库存值大幅度下降。(2)由于原辅材料成本波动会对供应商提供产品的生产成本构成直接影响,在成本上升时,供应商会主动提价以保证自己利润目标的实现,最终也会反映在采购价格的上升。针对这一状况,企业就应根据具体情况给出相应的策略:对于物料价值不大的产品,公司可根据市场行情,与供应商签订一份框架协议,预测半年或一年的用量,同时确定期限内固定价格。
3.交货期控制。交货期的控制是降低库存量的有效方法,采购交期是指发出采购订单到收到供应商送货的时间。控制交货期首先采购人员应做好期前控制,同供应商明确具体的时间;其次,采购人员应做好采购过程中的跟踪及必要的催货工作;最后以交货期作为对供应商评价的一个重要指标,定期对供应商进行交货期进行考核。
4.应用VMI。VMI是Vendor Managed Inventory的缩写,直译就是“供应商管理库存”意译可为“寄售”。简单地说,就是供应商把产品放在客户的仓库,客户消费一件,付费一件。消费之前,库存属于供应商。对采购方来说,VMI降低了库存成本。
(四)电子采购
通过电子商务方式降低采购处理成本(交通、通讯、运输等费用);通过合理安排采购频率和批量,降低采购费用和仓储成本;对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买。有技术条件的企业,可以针对不同内部用户开发了专业外挂模块,从而有效提高采购库存管理的效率。
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