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价值型财务管理体系：聚焦投融资和风险管理
投资对带动企业向价值创造型财务管理体系转变过程中的作用是巨大的，甚至可以说是决定性的
价值创造型财务管理体系以企业价值最大化为出发点，通过参与企业的市场经营、投资资产经营、融资以及风控等活动创造价值并实现企业价值的可持续发展。这种特殊的功能，使其在财务转型模式备受关注的今天，越来越受到企业集团的重视和欢迎。
如何促进传统财务管理体系向价值创造型管理体系转变，《上海国资》近期对部分财务管理专家进行了深入采访，其观点主要有以下三个方面：
更应注重顶层设计
“价值创造型财务管理体系的构建不仅仅是企业财务部门的事情，而应由企业高层发起并实施。”长江联合基础设施投资有限公司总经理尹春一语中的，他认为，价值创造型财务管理体系更应注重顶层设计。
在企业转型发展中，推进价值创造型财务管理体系是一个系统工程。
从时间维度来看，传统财务管理体系更多的是事后对业务的核算和总结;而价值创造型财务管理体系则贯穿于企业运营的全过程，包括事前规划、事中监控和事后的总结。
从功能的角度来看，价值创造型财务管理体系突破了传统财务体系的核算功能，同时衍生形成了决策支持、风险防范、经营服务、监督控制等多个系统。这些功能特征使其更加适用于大型企业集团。
随着业务的快速发展，多元化企业集团决策所面临的问题和挑战比以往复杂得多，价值管理作为其核心管理理念，能够不断地管理资产的流动性，成为多元化企业独有的价值创造模式。
“它对企业集团未来显得如此重要，应当属于企业战略层面的工作，是衡量企业各项经济活动的工具，尤其对于转型期的企业意义更加重大。”尹春来强调说道。
投资应起决定性作用
投资对于企业转型发展的作用，虽因行业不同而有所异，但有一点可以肯定，“在企业向价值创造型财务体系转变过程中，投资的引导带动作用是巨大的，甚至可以说是决定性的”。尹春来分析认为，发挥投资的作用应注意几个关键点。
首先，投资应围绕企业的核心业务，必须与企业的战略、核心业务、竞争优势相结合。投资的目的是把企业最擅长的业务做得更精更好、在市场上取得更大的优势。“只有从事自己最擅长的业务，才能更好地规避市场风险。”
其次，投资应该有合理的利润预期。比如，一个项目整体测算利润没有达到10%，企业就不要参与投资。当然，这里所指的测算利润应该是相对保守的测算。“不确定的收益都不能算，不确定的成本都应进足。”
再者，应有良好的决策机制。投资项目运作权可以放到基层，但决策权应保留在企业高层。必要时公司要设立专业的决策参谋机构，做到科学决策，慎重实施。企业投资理念形成后，要严格贯彻，不能随意变动。
最后，要时刻关注投资过程的风险控制。这不仅需要企业建立一个专业团队，全面有效地评估并控制投资风险;更要有一套行之有效的预警机制，及时纠偏。
锻造全面风险管理之盾
财务管理目标应该将价值创造与风险管理并重考虑，风控体系建设是价值创造财务管理战略的重要基础，无法守业就谈不上创造价值。华东师范大学商学院教授杨蓉告诉《上海国资》：“为了保护企业创造的价值，财务管理必须精心打造一块钢铁之盾——全面风险管理。”
在全面风险管理体系中，专家认为首先要关注信用风险。对于一般性企业集团，“可以通过利用计算机信息系统建设应收账款风险及时报警机制，也可以对出口应收账款或者坏账进行信用保险，以有效控制信用风险。”杨蓉如是表示。
不过，不同行业对信用风险控制的要求是不一样的。比如，对于基础设施投资领域，尹春来指出，因为公司所承担的项目主要来自于政府，其面临的最大风险应是信用风险，就是所选政府未来的偿付能力和偿付意愿。所以，项目经营最先考虑的应该是区域的选择，在投资的最前端就把防范信用风险放在首位。
“同时，模式风险也是我们要考虑的范围。”尹春来认为，基础设施投资领域的业务模式和资金来源比较单一，造成系统风险性大。“我们一直在研究如何做好城市服务这个大文章，从行业细分中找出更能发挥公司竞争优势的领域。”
融资风险是企业财务管理体系转型中要防范的另一个重要风险点。以基础设施投资业务为例，目前该行业企业面临的最大挑战就是资金压力问题。企业应力争将价值创造型财务管理与市场开拓业务全面结合，开发初期就请金融机构充分参与，在防范风险的同时，落实融资资金。
杨蓉表示，市场利率、汇率以及市场价格的变动虽然会给企业价值带来损失，但打造价值创造型的财务管理体系可以利用金融衍生品来消除或减少市场风险带来的损失。同时，集团型企业可以执行资金集中管理，实现集团内资金高效调配，有效遏制流动性风险。
此外，道德风险也被纳入了全面风险管理之中。杨蓉强调，“道德风险是企业社会责任建设的重要一环，道德风险一旦发生，甚至可以瞬间毁掉企业几代人所积累的价值。”例如，三鹿因为道德风险而灰飞烟灭，双汇因为道德风险而元气大伤，酒鬼酒至今深陷道德风险而未能自拔，所有这些问题都出在没有防范好道德风险。而要应对道德风险，不能单靠财务部门，应成立专门的公关部门即时给以诚恳回应，把影响降到最低程度。
凡此种种风险，企业集团具体操作时，应重点把握几个步骤：一要建立有效的风控平台，涵盖经营业务、资产、投资以及融资等业务;二要形成科学的评估体系，即时跟踪评估，改善风险管理体系;三是完善定期评估报告制度，及时将风险因素和解决方法提交高层管理机构，以便日后机制的更新。
虽然加强投融资和风险管理是打造价值创作型财务管理体系的有力抓手，但就目前国内大多数企业集团财务现状而言，要保持其可持续性依然很难。
“构建价值创造型财务管理体系将花大量的人力、物力和财力，人才的缺失更是一个突出的短板。部分体系的实施也可能会遇到实际操作上的困难，出现偏差，造成体系推行的不可持续。” 尹春来分析认为。
为此，取得管理层和员工的充分认同应是关键的一步，要让员工充分认识到企业经营和管理的优化源自价值创造型财务管理体系，把坚定的理念化为自觉的行动;同时，通过不断的实践循环，让价值创造上升为企业文化的一部分。此外，还需要有关指导部门和企业之间在推广实施中不断进行经验交流，这个全新的财务管理体系才能更加深入到更多的企业集团中去，成为其转型发展的突破点。
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