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2017年最新财务总监企业管理知识
企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。下面是小编为大家分享2017年最新财务总监企业管理知识，欢迎大家阅读浏览。
(一)会不会赚钱
会不会赚钱，有五个指标：
1利润和营业额
企业讲销售利润率，销售利润率实际上是跟行业有关，跟管理有关，和企业的定价有关，和市场细分有关，和竞争的方式有关。销售额和利润率跟产品组合也有关系，有些企业不太善于用组合性来进行营销，但今天竞争环境变得复杂，现在的企业盈利模式在改变。
模式会决定企业的成长，最常见的企业盈利模式有两种：一个是围绕着产品组合客户，为产品找各种各样不同的客户，这时候也是利润最大化的一个方式。产品可以充分地上规模，而且可以卖得很多，可以卖到全球各地，卖给各式各样的人，这是围绕产品找客户。另外一种方式是围绕客户做产品，卖的是解决方案，等于是去满足不同客户的需求。应对这种差异的时候，可以发现整体产品解决方案就会很高，围绕客户来做产品，就可以发现产品组合盈利就显得非常重要，这也是一个很好的盈利模式。
有一家做家具的企业，现在做得非常大，它自己不经营，它把整个商场让给别人去经营，但它拿提成，而且把门槛放低，零门槛。让别人赚到钱，他就赚到钱了。这个企业的盈利模式做得非常成功，而且利润率比他自己做高很多。
2利润和资本
资本是股东投入企业的关键。利润和资本的关系也可以用股东回报率来表示。一个企业最关键的是股东回报率。很多企业更喜欢更激进的政策，往往会忽略股东的权益。国内有些国有企业拥有庞大的资产，但只产生很少的利润，这跟国有企业股东缺位是有关系的。国有企业的这些领导者都不能称之为职业经理人，他们只能称之为行政官僚，他们做事的时候只考虑自己的舞台，为自己的舞台做事，他不计较花多少钱，干多少事，他最看重的是干多少事，花多少钱与他没关系。他是用资产来做利润，而不是用资本来做利润。他会大量的投入资产，产生的利润率却非常地低。他们这些经理人本身又是官僚任命制的，因此他们又是短期行为，因此他不会考虑多少资本产生多少利润。一般股东非常注意到自己的资本产生多少回报，投入产出比很关键，是提高资本的利用率，而不是仅仅的是做资产。
利润和资本的关系主要表现为资本的赚钱能力。经理人怎样减少股东资本的投入来获取更大的利润，这个指标的根本目的就在这里。
3变动费用和营业额
变动费用和营业额可以反映一个企业的销售管理水平。很多企业高举高打，广告一停，营业额就滑坡。这里面有一个很重要的问题没有解决，就是“滚”，滚动的滚没有做好。
在初级阶段，企业的销售额起不来，是没有投入，但是在比较上升阶段，企业还是不断强调投入，就会发现滚动效能太低。按照滚雪球效应，随着企业营业额的上升，它的变动费用率的利用率要提高，相对的比应该是呈下降趋势，而不是不断上升趋势。管理不好的企业往往是呈上升趋势。
比如一个企业用50万投入广告，做了1000万的营业额，但是花100万可能做不到2000万，原因是企业的整体销售管理的水平没有上去，而是简单用投入带来营业额。今天中国有一大批无能的经理人，他们消耗资源做出可怜的营业额，尽管企业的变动费用花得很大，它的营业额才拉升一点点。
所以，变动费用和营业额这个指标表达了会不会赚钱这个问题，说明了企业的销售管理水平。
4固定费用与营业额
固定费用的产生来源于两部分，一部分是资产类的产生，另外一种是固定费用的产生。
资产类包括：固定资产、员工部分工资、企业运行费用等。比方固定资产所产生的折旧，导致固定费用很高，那是在运营过程中产生的。又比如员工的部分工资，具有刚性，它跟绩效没有关系。现在的员工的工资中，最基础的工资是刚性的，不跟绩效挂钩的这部分工资，实际上都变成固定费用。还有企业运行的费用，比如房租、水电、办公用品等整个办公的费用，这部分的费用现在也非常高。固定费用越高的企业，成本的弹性区间很少，企业的运行管理的质量要求就非常高。越大规模的企业，这个问题就越来越严重，因为它的组织管理的效率表现在它的固定费用和营业额之中。而高成长期的企业或有一点规模的企业，往往在这个问题上面更加严重。还有一种情况就是服务业、高科技企业，他们在这个上面的管理更具有难度，因为企业的运行成本是很高的。
分析固定费用和营业额的比例关系，是为了让我们对这个问题引起足够的重视。
5产品成本与营业额
产品成本和营业额的关系，实际上是企业创造价值的能力。营业额和产品成本比起来，这中间叫做空间，是企业的制造成本。制造成本越低，对企业的整体贡献度越高，所以产品成本越低越好。但是今天传统产业、传统产品的成本已经越来越高，导致企业整个运营空间减少，再加上今天企业与客户沟通的成本越来越高，导致运营消耗度越来越大。
产品成本实际上是让我们来检测企业的运行空间有多少，比如一个企业的毛利率是40%，对于传统制造型企业来说这是一个非常好的数字，但是如果销售净利润只有10%或 8%，10%以下，中间差的这30%都丢到运营里面去了。这说明这家企业产品盈利能力还不错，但是企业管理能力太差。
从这个指标上我们可以看到一个传统制造型企业存在的问题在哪儿。有些服务行业的毛利率很高，有百分之五六十，但最后它的净利润也只有10%不到，这也说明企业的运行管理太糟糕。所以一个服务业的毛利率如果没有50%以上，确实不好管理。
有一家国际大的公司想收购中国企业，它的目标是两个亿的规模，毛利率35%以上的企业才有兴趣去收购它。他们的理由是中国企业管理水平太差，所以需要毛利率很高，禁得住消耗，否则会赔本。日本企业的毛利率都很低，但是最后的净利润都非常好，原因是它的运行的效率比较高。
今天的中国企业面临一个两难的问题：第一，既要创造更高的毛利，这就是和企业产品、运营能力、产品设计有关，也就是与产品差异化有关，企业的运行要有效率，这样消耗就少，创造财富的价值就比较高。第二，消耗度要少，这样中间还剩下来那一点还比较可观，否则净价值剩下很少。有的中国上市公司销售净利润只有6.7%，而我们的GDP这么多年一直保持将近10%的增长，这说明天上下雨还不错，但地下收进口袋里的并不多。可见今天的中国上市公司的质量比较差，从全世界的上市公司的财务指标来分析，中国企业运行水平不太高。今日中国没有什么优秀的企业家，有的只是一些投机的商人，他们抓住了中国这种高经济发展的机会，创造了一些企业。
从指标数字来看，中国企业还要应该强化自己的运营管控能力，这是我们应该要认清的问题。
(二)会不会管理
会管理的问题实际上是两个问题，第一个问题是你会不会用少的代价换取更大的收益;第二个问题是在运行管理过程中，你能不能把钱剩下来，兜不兜得住。
6营业额与资产
资产是企业运行财富或财产，但是不代表企业的财富或财产，因此企业花了多少财产，创造了多少营业额，企业的资产能不能充分利用，能不能创造更大的营业额，这是一个很大的问题。管理越简单，营业额与资产之比就越小，管理效果越好，资产和营业额之间的差会越大。
说到营业额与资产，需要知道一个指标，即资产周转率。如果我们把两家同行企业拿来做比较，他们卖的产品都一样，价格都差不多，但是两个企业一定会有差别，有时还比较大。那么，他们到底差距在哪儿?同样规模在100个亿左右，但是有一个资产很大，一个比较小。原因就是消耗率。消耗越小的企业，企业的净利润越高，有时甚至差10倍、30倍。所以，谁的消耗越小，营业额越多，这就是资产的利用率。
要想抓好资产利用率，不是容易的事情，跟几个因素有关：第一，跟资产设计有关。第二，和管理有关，看企业能不能在营业额和资产之间做很好的配比。前不久有一家很有规模的企业，它设计的产能很大，2000万吨，但现在才做100万吨。老板目标是做到2000万吨，这样就是中国第一了。但也许他还没做到2000万，企业就完蛋了。为什么很多企业都死在奔跑的路上，很多人都是在成功的道路上多走了一步就失败，原因就是没有抓好资产利用率。
【案例】
格兰仕当初做微波炉很成功，一个很重要的原因是因为微波炉家庭普及化，市场的需求呈爆炸性趋势，因此它抓住了这个机会上了规模。它的规模在整个市场容量扩充之间找到一个结合点，因此规模上去了。联想的成功也是这样，家电普及化给它机会。但是，这实际上是机会大过于能力，中国企业之所以做大，基本上都是机会大过于能力。比如格兰仕，用20亿人民币的投资，夸张跳进空调行业，遗憾的是它失败了。因为空调在城市化已经普及了，2006年，整个家电行业中空调增长量非常大，但是格兰仕跳进去，凭的是价格更便宜，比别人更省钱，但是从一个城市化的角度来讲，城市里面大家不可能把空调给拆掉，然后改用格兰仕的空调。
以前有三个企业，现在变成空调行业的三个老大，他们已经占领了市场的80%以上的份额，这三家企业是海尔、美的、格力。这三家企业最重视产品，重视营销。而其他上规模的企业基本上死掉了，比如春兰、长虹，这些都是上规模的企业，都死掉了，只有重视产品和技术开发力的企业才能成功。格兰仕跳进去做空调，仅仅凭价格战、拼规模效益是不行的。长虹当年做彩电成功了，后来康佳也加入，失败了。格兰仕也是这样，刚开始它上规模是成功的，但是做空调，还采用上规模的办法就错了。因此，失败比成功容易得多。只要在成功道路上多走一步就叫失败。
因此，企业永远要讲资产和营业额之间的匹配关系。高举高大的时代已经一去不复返，消费者更容易喜新厌旧，而且越来越被细分。今后将来的空调，已经不是家庭在买，而是承建商买，承建商买空调，消费者买的是房子，房子里面早装好了空调。像这种后装的空调，它的市场会不会在今后越来越萎缩，这是极有可能的。以后的空调会越来越变成中央空调。总而言之，今天社会中的需求越来越多样化。
7应收帐款与营业额
应收账款与营业额也是衡量企业会不会管理的一个非常重要的标准。现在很多企业的营业额直线飚升，这实际上是以牺牲效率上升为代价的。东西卖不出去的家伙，回来一般会讲三句话：第一，我们的产品比别人都贵，所以我们卖不出去;第二，我们的产品质量不好，所以卖不出去;第三，我们不欠款，不赊账，所以卖不出去。作为市场总监，就得告诉他：这就对了，正因为有这三大困难，才需要你，否则就不用你了。
业务员之所以存在，就要战胜这三大困难。
第一个问题是：假如我们卖世界上最便宜的东西，请问业务员的工资在哪里?企业是要盈利的，不可能卖世界上最便宜的东西。
第二个问题是：企业的产品的质量应该是卖给合适的人，这是最重要的，明明这个家伙要买一部桑塔纳，业务员推销能力很强，一阵把他吹得糊里糊涂就买了部奔驰，这是业务员有本事。但是他回去以后就开始打电话埋怨业务员，说车子不好、太耗油、维修成本高。所以不懂得价值的人，不能卖给他。
第三个问题：买东西不收钱的，还需要卖东西吗?
现在有很多企业是靠应收账款来支撑营业额，这是很糟糕的问题。每年很多老总宣布说明年企业业绩要上升一倍。营业额上升一倍很容易做到，但是企业为了提高这个营业额，做了哪些准备，到时候营业额上不去怎么办?拿应收账款来换营业额，这是很多企业销售管理下降的原因。
8应付账款与平均存货余额
应付账款是欠供应商的钱。应付账款更重要的是企业生死的管理。企业要强调存货管理水平。应付账款是一般是存货造成的。今天的企业中有一个非常不好的现象，都喜欢用存货来做生意，这是有问题的。
应付账款和存货之间的比，就是看企业的存货之中有多少利用，多少外部的信用来支撑存货。支撑当然越多越好，这样的话使得整个企业的运行成本会下降，但是要学会控制。开车开得好坏，更关键问题不是它的速度，更重要的是开车人能不能控制它的速度，所以存货和应收账款的比是在考虑你的存货之中，有多少利用了外部信用，这是非常重要的。
9净现金收入与营业额
有些企业营业额做得很大，但是净收入的现金很少，因此我们要有一个指标来考虑。也就说净现金收入和营业额的比值越高，这个企业管理的效果会越好。很多企业的销售额很大，净现金收入却很少，这样的话会导致整个企业运行过程中久而久之会盘不动。如果出现这样的情况，有三个解决办法：
第一，客户的质量不好 ，净现金收入就会差。就像婚姻的幸福首先是要找对人，其次要会经营，会管理。所以企业的关键是找对客户。
第二，产品是不是卖对。很多企业的产品同质化严重，没有差异化，导致他们只好用赊欠或用存货来做销售，非常糟糕。
第三，有没有可控的管理。出问题的企业基本上赚的都不是真正的现金，而是纸面的利润，也叫账面利润。账面利润就是没有把现金流这个问题作为一个重要的衡量指标。
10营业额和净利润资本
这也是企业非常重要的一个管理指标。现在很多企业基本上都不太重视这个指标。
净营运资本实际上是企业中一个非常重要的管理效率。如果我们从会计的角度，根本不知道什么叫净利润资本，净利润资本实际上是企业整个运行过程中所消耗的净现金流量的指标。等于在投入的资金和它产生的营业额之间找到一个比例关系。
净现金收入一定是要最少的代价去获取营业额中最大的值。这个比值越大，企业管理的效率和管理的成果会越高。在新经济环境之下，比例越高的企业越有竞争力。原来我们判断一个企业的好坏，标准总是毛利率要高，行业好，现在有些所谓的管理专家在媒体上到处宣传这个问题，实际上这是错误的，有些企业的毛利率很低，但是企业运营很好。还有的人一味地宣传和主张企业的规模要大，这样的企业才做得好，实际上也是有问题的。在新经济环境下，有些毛利率很低的企业却做得非常优秀，所以我们应该要用新的管理指标颠覆以前的会计思想，颠覆我们以前的管理思维。
【案例】
上个世纪八十年代，有一家做量贩店的企业，叫开玛特。开玛特的毛利率是另外一家企业的一倍。另外那一家企业的毛利率只有3%到2%，开玛特的毛利率是6%。开玛特的规模恰恰也是另外一家企业的一倍。按照一般管理观念，肯定认为开玛特好，赚得很多，规模很大。但是十年以后，开玛特已经没有了，那一家企业已经长大，它的名字就是沃尔玛。
所以，毛利率很低的企业，不一定不成功。这里边很重要的是它的背后支撑因素，就是净利润资金。现在，全球最大的网上书店是亚马逊，亚马逊有些产品的毛利率竟然是负的，它怎么能赚到钱呢?亚马逊是用负的净利润资金去做相关类型的盈利组合!所以，它有些产品貌似赔本，但从总体看，它是盈利的。
很多人都说媒体现在赚不到钱，一张报纸才1块钱左右，根本赚不到钱，现在的报纸成本直涨，但是一个报业集团的盈利的关键不是通过卖报纸，做得好的报业百分之六七十以上，它的利润并没从主营业务中来，而是从相关性业务中来。因此，产品的组合也好，净利润资金的组合也好，都应该采取这种变化。新经济形势下，应该要有些新思维导向。所以营业额和净利润资金，实际上是一个新的管理指标。比如戴尔它经营的资金是负的，甚至趋于零，但是它做得很好。
11营业成本与平均存货
销售额是靠存货支撑的，传统制造型企业都有存货。用两个月的库存支撑一个月的销售额，这种情况很普遍。原材料、在制品、产成品都是运行中的存货，当然还有委托代销、低值易耗品，这些都构成了存货。运作水平越烂的企业，一定是存货越来越大，它们的销售额上升是靠存货做出来的。
【案例】
浙江有一家企业，2008年它的营业额翻了一倍，从2007年的一个多亿做到2008年两个多亿，但是它的存货从以前的三个月变成四个月，他的现金流也断了。其实它正在走上一条找死的道路，做得越大存货越大，企业就越危险。这个企业是做汽车密封圈的，密封圈的真正制造的时间只有两天，但是它的营业周期用了120天。营业周期120天除去30天的应收账款的账期，剩下90天，用90天的存货期来支撑两天的制造时间，这是很不明智的。据老板说，这都是客户造成的，客户原来发一个订单，25天交货。但是现在不行了，汽车行业都搞零库存，现在发一个定单，要5天之内交货，所以他不得不多备货。这是很错误的做法，他是在用多、做多，他没有管理效率，他用90天的存货来支撑两天的生产周期，这是非常糟糕的。实际上自己企业越做损耗越大。
我跟这个老板说：你的现金流要断了。他说确实是，企业现在虽然营业规模翻了一倍，做到两个亿，但是现金流要断了。
所以，企业家要学会用财务的手段来做经营决策。销量上升，一般利润会上升，现金增多。但大部分的企业销量是上升，营业额会拉升，但是是不要动过了价格，利润会不会上升，可能会上升，上升多少，这是个问题。大部分的企业，现金流断掉了。所以，大部分企业的死，不是被竞争对手打垮，而是自己去找死的。
所有的决策要放在两根秤上来比，所有的决策会带来两个后果，一个是利润，一个是现金流。在这两个后果之中去做平衡是很关键的。
有一个企业，连续三年的营业额增长80%。但是2008年年底，这个企业面临关门的危机。老板说是客户的质量不好造成的。但是，客户的质量只是个表象问题，最重要的问题是企业在做决策之前，对这个问题的意识问题，在开车时，就提前意识会造成什么后果。运营质量下降，运营质量是控制出来的，如果企业没有这个意识，就会造成企业扩充越快，死得越快。大部分的企业都是死在奔跑的路上，就是这个原因。
12营业额与固定成本
营业额和固定成本，也是一个很重要的指标。很多管理者对这些延迟性的沉默成本，固定资产的投资不谨慎。今天，凡是做得好的中国企业，一定是把办公楼盖得非常豪华。而只要赚了一点钱的企业，都会为自己不赚钱的地方投资很大。所有的企业都有两种固定资产，一种是生钱的固定资产，一种是长面子的固定资产。
【案例】
浙江义乌有个企业，是我同学开的，做内衣，一年做9000万的利润。我一看他的厂房，小小的，但是办公楼盖得非常豪华，有六层楼，我就估计这个企业肯定赔钱。一问我这个同学果然如此。他说当地政府跟他说，政府给这么好的地段给他，他一定要把楼盖得高高的，作为形象工程。所以他只好这么豪华的楼。我告诉他，做企业不能听当官的话，听得越多死得越快。
做企业一定要实在，企业一定要在能生钱的地方投资，千万不要把钱花在不生钱的地方，钱花得越少越好。办公楼不是生钱的地方，只有车间是生钱的地方，车间里只有设备能生钱。
【案例】
惠普有一个明星般的CEO叫卡莉·菲奥莉娜，她完成了对康柏的并购，但是企业没有赚到钱，所以她被董事会开出局了。新上任的CEO上来第一件事情是回归惠普之道，就是注重股东价值和股东回报率。他第一次到香港就问办公楼租金多少钱?别人告诉他要300万港币。他说：假如这300万港币拿来雇业务员或打广告，可以给我们带来很多营业额。后来他跑到北京建惠普大厦，惠普大厦原来坐1500多人，现在坐1900多人，因为他把惠普的另外一个公司拆掉合并了，省掉一大笔租金。今天惠普中国区总裁连自己的办公室都没有，大家都自己找空位坐。这就充分利用了固定资产。而且惠普已经把各地的业务办公室都拆掉了，大家都回家办公，不要面子，要真正的生钱，实现了真正的盈利。
所以，企业一定要分清楚什么能生钱的，什么不能生钱。如果刚赚一点钱就拼命地把钱花在面子上，最后一定得为这个成本买单。
(三)会不会防范风险
第三问题是要注意的是防范风险，一切得到的东西都是有成本的，一切借来的钱都是需要归还的，能不能还得出钱来是很重要的。
13资产与资本
资本是股东权益，用股东权益去控制更大的资产这就叫做杠杆。杠杆是用小的力量撬动更大的盘子，撬得好，可以把地球撬起来;撬得不好，就被地球顶起来，那就是找死。这就叫财务的杠杆作用力，杠杆作用力越大，股东回报率越高。
一个股东要赚到钱，一定要尽可能地利用财务杠杆。也就是资产大于资本的能力，越大越好。有的人以为没向银行借钱的企业就是好企业，这实际上是错的。任何一个企业只要一经营，都会发现总资产一定会大于资本。因此用这个指标来控制资产和资本的有效关系。
我们要注意的问题是：资产和资本跟行业有关;其次跟企业的经营周期有关，经营稳健度越高，企业的杠杆作用力可以加大;三跟企业的发展阶段有关。在企业的初级阶段，资本比较大，资产比较少。到高速发展阶段，资产就比较大，资本比较小。
14负债与资产
企业会不会防范风险，是负债和资产的关系。企业在负债之中，总是要用资产来归还的。
负债与资产实际上跟行业有关，最典型的行业是房地产行业，它们的负债几倍于资产，这实际上跟房地产这几年的大市场需求和暴利有关。房地产行业的盈利是在能力之上的，因为它的负债率很大，资产很少，所以股东回报率很高，但是它的缺陷也在这个地方，风险也在这里。因此就带来一个很大的问题，就是它的负债还不出时就得拿资产去抵，它的命门也在这里。所以这个时候我们要注意到，这种行业特征，第二个问题是什么，
负债与资产还跟企业的特性有关，一般负债和资产对传统企业比较有利。很多中国银行还是比较落后，它们比较喜欢用资产去抵押，这是传统企业，它比较重视加大自己的资产抵押能力。对于高科技企业来说，这种负债率不要太大，高科技企业最宝贵的资产是核心技术，核心技术在长两条腿的人的头脑里。所以，高科技企业不适合很大的负债率，相反，一定要有相当的净现金流存底，而不应该有高负债率。因为这些企业一旦发不出工资，人就长腿跑了，而且高科技企业整个经营起伏很大，一个产品阶段完成，下个产品就开始起来。往往这段时间要消耗大量的现金，没有钱发两个腿就跑掉了。所以它就不应该像传统企业那样。而传统企业的产品不可能高起来，也不可能大跌，它还有一个稳定的市场需求。
今天玩手机增值业、SP的企业，很快就没了。前几年，很多女孩喜欢从日本传过来的电子宠物，大家一看这个市场好，供不应求，全都一拥而上，上完了以后发现市场不流行了。这就是高科技产品的特征，也就是一下子催大，一下子又掉下去了。企业是要活着的，这个产品没有了，就得赶快拿钱出来，把这支队伍稳住，看能不能再研究第二个电子类产品。
国内很多高科技企业为什么那么多灾多难，很典型的特征是没有财务经营思想，有钱的时候拼命分钱，没钱的时候拼命找钱。微软为什么要保存700亿美金的存底，全世界除了两家商业银行有如此大存量的美金现金，一般企业都没有微软有那么多现金，据说现在已经涨到800亿美金。很多人都不能理解这种做法，还有人觉得微软完蛋了，干不过Google。实际上他们不知道钱有什么好处，钱就是给自己机会。比尔·盖茨讲过一句话：机遇有什么好，机遇就是能够承受失败的代价。做错了没关系，拿钱可以换，可以等。所以微软可以拿120亿美金去收购雅虎。这个阶段没抓住机会，但是手上有钱，可以拿钱去换时间，把时间争取过来，这就叫用空间换时间。所以，高科技企业更需要庞大的现金流，而不是高负债。
15净现金与负债
无论是股东还是债权人，都需要企业还他现金。所以一个企业的负债能力，不是看资产，而是看有没有净现金收益。原来的会计和财务指标里面，都加上资产负债率，这都是已经过去的计算方式，现在要看企业的净现金和负债之间的匹配关系，到期的债务还不起来，就会面临很大的痛苦。
对企业来说，要处理好净现金和负债的关系，首先要把到期的长期负债转成短期负债来管理，第二要把短期负债的还款期和净现金流量之间进行匹配。借钱的时候，要想到还钱的时候，这样就能够管住风险。企业不是没有风险，而是要知道风险在哪里。
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