财务总监对财务分析关键点有哪些

时间：2024-09-30 16:25:34 诗婕财务总监我要投稿

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财务总监对财务分析关键点有哪些

　　近年来，随着财务管理更加广泛、深入地渗透进企业的经营管理活动中，通过财务分析及时揭示企业经营管理中的风险事项，提出管理建议，日益成为财务工作中的重点内容，受到企业决策层的重视。下面是小编为大家分享财务总监对财务分析关键点有哪些，欢迎大家阅读浏览。

财务总监对财务分析关键点有哪些

　　一、关注现金流量

　　看现金流量表，主要是弄清楚企业的利润是否真实，看它是否隐瞒了利润，看它是否有发展前景。现金流量表一般有三大项：经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量(简单说，如果企业现金流量余额为正数，代表企业生产经营后的资金是流入企业的，说明企业经营状况较好，而其中重点是要看经营活动现金流量为正，这是企业的根本。很多企业是总体的现金流量余额为正，但经营活动现金流量为负，靠的是投资活动现金流量和筹资活动现金流量为正数来弥补的结果，说明这个企业的经营管理能力较差或者市场生存能力较差。当然如果连现金流量余额最后都为负数，那就不用说了)。企业年度报表还要提供一个附项，就是把企业净利润与经营活动现金流量的差额列出来，大家可以在这个表里详细了解到企业的资产减值、计提坏账、资产折旧、存货变化、应收款项变化等项目对现金流入的影响。通过这个表，基本可以判断出企业的真实业绩来。

　　二、关注财务与业务信息融合

　　财务分析需要以财务数据为基础的财务指标支撑，而通常所使用的财务指标基础数据来源于资产负债表、利润表等基本财务报表，根据实际对会计政策、会计估计的调整会在一定程度上影响财务数据的连续性和可比性。

　　同时，会计报表项目作为利益相关方了解企业状况的主要参考信息，更关注对企业整体状况的反映和呈现。而分析工作尤其是为经营决策提供信息支持的生产经营活动分析，往往更加关注生产经营的实际成效，即剔除受会计政策变化等非经营事项的影响，反映实际经营活动的财务成果如何、真正流入流出企业的“真金白银”情况如何。

　　因此，尽量将财务信息与生产业务信息建立关联，探索将生产统计信息与财务信息深度融合，并进行量化比较，进而对财务信息变化追本溯源，发现潜在的风险事项和薄弱环节，将更有助于分析人员提出有前瞻性的、有价值的参考信息。

　　三、关注指标趋势性和阶段性

　　通常情况下，比率分析和比较分析是财务分析最主要的方法。而通常使用的2年比较的比率分析可能会产生误导，特别是当结果中包括了一些仅在1年中出现的好或坏的项目带来的非经常性损益时。因此，相对而言，还要考察公司在5年甚至更长时期中的发展情况。

　　考察公司在5年甚至10年内的发展情况，有助于说明财务杠杆、资产报酬率、应收账款周转率等关键比率指标是否发生了值得注意的变化。如果这些关键指标发生了显著变化，就要确定其可能的原因，并考虑未来可能的发展趋势。同时，趋势分析应考虑会计政策变化、会计估计变更等对财务数据的影响，尽量将基础数据调整到一个共同的政策标准之下，并采用一致的计算方法和口径范围。

　　在关注财务指标趋势性的同时，也要关注其阶段性。企业处于不同的发展阶段，采用的财务战略不同，相应呈现的财务指标也会受到影响。当企业处于成长扩张期、成熟期等不同时期，资本投入、融资渠道以及利润分配等方面就会有激进、稳健等不同的战略取向，相应就会在一些主要的财务指标如资产负债率、利息保障倍数等指标变化上体现出来。

　　做好财务分析工作不容易，从事财务分析的人员既要沉下心来，把相关信息数据掰开了、揉碎了，深入细致地寻找规律、查找问题，要多问几个“为什么”;又要抬起头来，看清企业所处环境和形势变化，把外部资讯、内部情况，定量和定性信息等各方因素有机联系起来，多想几个“有可能”，从而全面、客观地做出分析结论。

　　企业财务总监职责

　　1、负责集团及所属单位财务政策方面的业务和策略，包括融资、会计管理、财务计划、财务程序、财务成本控制和投资研究分析;

　　2、参与集团经营决策和制定发展战略，定期向集团董事长和总经理汇报公司经营情况和财务分析，并提出有益的建议;

　　3、建立健全集团财务管理体系、财务核算体系和控制体系，进行有效的内控管理和风险评测规避管理;

　　4、税收管理和筹划：负责公司税款筹划，加强与税务、财政、银行等有关部门和单位的关系，为企业创造良好的外部环境;

　　5、预算的编制：依据公司年度战略发展规划，组织和指导公司预算和资金计划的编制，按月进行预算分析;

　　6、建立、维护与财、税、银行等机构的合作关系，并组织办理集团与其之间的各项业务工作。

　　7、负责集团所属资产和资金管理，保障资产和资金的安全。

　　8、负责集团财务人员的管理。

　　9、完成董事长和总经理交办的其他工作。

　　财务总监的职业思考

　　一、如何理解财务总监的职能和工作范畴

　　企业最重要的资源是人力资源和财务资源。企业是由一系列契约组成，由财务资源的提供者(股东和债权人)将原始的财务资源—货币资金转化为一系列的人力资源，各类有形和无形的资产来创造一个商业系统从而为社会提供价值，通过增值的价值服务而达到为股东创造价值的社会组织。

　　所以财务总监的职能是在企业中协助股东对企业财务资源进行管理，以期货币资本价值ROI最大化。

　　财务资源是一个由货币形态到一系列实物和非实物状态并最终转化为货币形态的资源(表内各要素科目和表外要素)。当然其中最重要的是货币资金，因为资金流对于一个企业来说就如同一个人的血液，很多企业并不是倒在企业本身资产形态或者价值形态的损耗，而是死在盲目扩张中资金流断裂和在面对消费习惯变化时未能有足够的资金流及时转型的过程中。

　　那么管理好财务资源我们需要借助一些工具，我门认为最重要的2个工具：会计信息统计系统和管理报表系统(注意是管理报表而不是报表管理)

　　1、会计信息统计系统

　　会计信息统计是财务的基本功能，按一定的强制性规则和行业惯例将财务资源在企业各个流程节点的形态进行统计，从而形成我们经常用的三表一注。会计语言首先是一门商业语言，按这一套系统的语言统计出来，从而我们可以对企业历史情况(纵向)和行业竞争对手、上下游产业链(横向)进行比较经营成果和资产状况分析，从而评价财务资源的转化率(ROI)。

　　2、管理报表系统

　　注意这里理解的是管理报表而不是报表管理，我们认为报表管理是先产生了报表对报表进行优化(比如为达到某种考核目标的盈余管理和监管方需要或者商业伙伴的关系维护等目的)，管理报表是意味着在报表产生前，我们对财务资源的配置，业务计划和商业安排，战略过程的管理和评价，以期按会计系统产生的报表达到我们预期的商业效果。其中包含如下2个模块：

　　2.1、预算和评价系统

　　预算是财务资源配置最好的工具，预算不是说年初定一个目标，按目标分解成年度预算就一定按预算去执行，有预算就花钱，没有预算就不能花钱。首先预算管理应该是一个滚动预算的概念，在我们商业环境和产品服务越来越短的生命周期和变化下，一个行业可能半年都是一个变化。所以商业的竞争周期是越来越快，特别是在TMT领域很多产品周期是以月为单位，而不是年的概念，所以传统的预算按年来计划和配置资源已经不符合经济发展的周期，预算就是要综合考虑在哪些方面该投入和通过过程控制，不断优化资源整合来评价，最终达到商业安排的目的，而不是盲目的认为预算就是该花多少钱，超过预算多少钱就不能去开支，商业竞争瞬息千变万化，我们要按零基预算和滚动预算理念去开展。

　　资本预算：财务资源从何来，资本结构和资本成本是一个管理者必须考虑的问题，如何获得低的资本成本，最优化的资本结构对应不同的商业项目，由于目前金融产业未完全市场化，所以对于民营企业很多财务总监的首要职能是如何取得资金(银行贷款和A股上市)，所以目前市场对于一个财务总监的价值判断更多是搞的来钱搞不来钱的能力，这是特定时期对财务总监这个岗位赋予的特定的职能。但是我们判断在未来利率市场化等金融市场完全开放后，财务总监更重要的思考不是搞的来钱的问题，而是应该去看我的资本结构、资本成本和项目之间的关系。比如一个集团有房地产的项目，那么对于这种杠杆较大和利润率高于债务成本的项目肯定要配置的是债务资本，如果一个集团下面有连锁便利店的项目就不能按债务资本去配置，因为你的息税前利润率还不够债务成本率。

　　经营预算：经营预算是对已经成型的商业项目，去按商业流程规划财务资源，在人力资源的投入，在资产资源的投入等。要在深刻了解产业竞争状态和企业自身能力后制定出长期和短期的财务资源配置，包括信贷政策，存货流转和资产的重置、货币形态和非货币形态资源的转化等。

　　创新项目预算：企业不是在创新失败中死去就是在创新的革命中死去，所以创新是企业长青的DNA，而创新也意味着风险和失败，所以我们要慎重对待创新项目，用小本钱做大买卖，最低的成本达到建立商业尝试和竞争壁垒是任何一个企业都想拥有的机遇，就像国家工信部每年安排一部分资金做技改资金一样，一个企业应该在每年的利润和资本中安排单独安排一部分创新的项目，有必要对这部分财务资源进行单独预算，监管和评价。

　　战略的验证和风险控制：不管是经营预算还是创新项目预算，财务总监应该针对行业和企业的战略目标建立一套财务模型，阶段性对预算项目去评价和验证，比如投资一个3年期的O2O店铺，第一个半年估计还是建设阶段，那么建设阶段匹配多少财务资源，第二个，第三个半年其又产生多少商业利益，如何去配置资源和评价资源，需要用财务模型去验证下，并在后续的每一个半年中去观察是否实现效果和预期验证模型的吻合性，有可能第三个半年都未达到预期效益，那么就得评价是策略的问题还是执行的问题，如果是策略的问题就得考虑将项目投资损失降低到最低的水平。通过不断的验证和测试观察，及时预警和评价，做到财务资源在战略项目的最大转化。

　　2.2、内部控制

　　内部控制是保证企业的财务资源在企业内部科学高效运行的一套制度安排，并保证财务资源在最后形成客观准确的报告体系的有力工具，具体可参照财政部关于内控的各项指引，应该结合所属的行业进行细化和调整，其中现金安全的控制是尤为重要的，除了日常各账户的运行安排，还有对资金流的预测并对盈余资金的管理收益化，还有信贷政策、供应商采购和有形资产的保管及运行等。

　　二、财务总监的思维模式：财务思维和业务思维

　　作为一个财务管理者，当你的上级是非财务型的领导的时候或者你需要和业务部门深入沟通的时候，你应该把问题转化为业务思维并用简单的业务语言去描述问题和沟通解决方案，因此很多企业的财务部门和业务部门的分歧较多，而一个财务知识卓越的管理者如果他的直接上司是一个财务专业出身的人的时候，很好沟通和理解，但是面对非财务型领导的时候，双方的落差比较大，这一点需要我们财务管理者去思考，如何运用有效的沟通工具，如何在不同的场合，将财务语言简化、转化来解决问题。

　　三、财务总监的管理境界：越规则越人文

　　在中国这个高度管制的灰色市场下，特别是民营企业家的生存，基本是经常在灰色地带游走(特别是你所处的企业在金融行业和要素市场行业)，所以一些基本的红线(增值税票，所得税等)是不能去碰的，但是很多老板既想做大又不想按法律履行义务，这些都是企业和财务人的底线。

　　但是在具体企业的业务运行中，业务部门和老板对这些的认识和财务经常是有分歧的(经常的说辞是别的企业都这样做可行，言下之意你的财务水平有限)，所以财务人要把握在底线规则的前提下，如何区分罪与非罪，抓大放小，找一点替代的办法，只要在帐内的务必干净而经受得起稽查的审核，关联交易非关联化，不纳入帐内都是可行的办法，一定要和业务部门提前沟通，在业务发生前就规划好这笔业务如何在账面体现和处理，最终对报表的影响是什么，事项的处理需要哪些合同和票据的支持。做到在事前沟通好并把握好规则，只要风险提示和把控到位就已经尽职了，因为这个企业从产权的所有者来说资产负债都是属于股东的，就是产生了经济利益的流出也是股东权益的减少，有时候在老板那个层面会去平衡和考虑，因为有时候是必须有经济利益的流出而达到非经济利益的目的。这就是该规则的东西要按按规则走，该人文的事情要人文，越规则越人文。

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