餐饮老板管理误区

时间：2022-11-03 10:25:10 灵餐饮酒店类我要投稿

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餐饮老板管理误区

　　人非圣贤，孰能无过。作为餐饮老板，难免会出现一些失误，但只有管理人正确地进行员工管理和运营决策，才能帮助企业更加茁壮地成长，所以管理者常犯的错误一定要正视并及时更正。下面是一些餐饮老板管理的误区，希望大家学习学习！

餐饮老板管理误区

　　1、总觉得自己不够好

　　这种人虽然聪明、有历练，但是毫无自信，觉得自己不胜任。此外，他没有野心，总觉得自己的职位已经太高，或许低一两级可能还比较适合。

　　这种自我破坏与自我限制的行为，有时候是无意识的。但是，这种无意识的行为却会让企业付出很大的代价。在一个越来越强调人际交往和互动的现代社会里，仅仅凭自己的本事去开辟一个新的生活空间，或者仅仅做好本职工作，就想脱颖而出获得成功，似乎越来越不可能了。唯一的做法是，勇敢地说出和实施自己的想法和主张，维护自身的尊严和权利，然后尽一切可能去影响同事、领导、下属或顾客，用自己的言语和行为打动他们，形成一种互动的集体的自信心。

　　2、非黑即白看世界

　　这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在扞卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

　　这种人要求自己是英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。结果离职率节节升高，造成餐企的负担。这种人适合独立工作，或者，他需要一个大胆不讳地提醒他的铁杆儿员工。

　　3、无条件地回避冲突

　　这种人一般会不惜一切代价，避免冲突。其实，不同意见与冲突，反而可以激发活力与创造力。一位本来应当据理力争的老板，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。

　　4、强横压制反对者

　　他们言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的职业生涯。

　　5、天生喜欢引人侧目

　　这种人为了某种理想，奋斗不懈。他们总是很快表明立场，觉得妥协就是屈辱，如果没有人注意他，他们会变本加厉，直到有人注意为止。

　　6、过度自信，急于成功

　　这种人过度自信，急于成功。他们不切实际，找工作时，不是顶尖餐厅酒店则免谈，否则就自立门户。成为老板后，他们大多奋勇直前，对自己和员工的要求明显超过他们的能力或者发展阶段。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。这种人大多是心理上缺乏肯定，必须找出心理根源，才能停止不断想挥棒的行为。除此之外，也必须强制自己“不作为，不行动”。

　　7、被困难“绳捆索绑”

　　他们是典型的悲观论者，喜欢杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种老板，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。这种人必须训练自己，在考虑任何事情时，必须控制心中的恐惧，让自己变得更有行动力。

　　8、疏于换位思考

　　这种人完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。这种老板必须为自己做一次“情绪稽查”，了解自己对哪些感觉较敏感;问朋友或员工，是否发现你忽略别人的感受，搜集自己行为模式的实际案例，重新演练整个情境，改变行为。

　　9、管不住嘴巴

　　有的人往往不知道，有些话题可以公开交谈，而有些内容是只能私下说。这些人通常都是好人，没有心机，但这种管不住嘴巴的人，往往会断送事业。他们必须随时为自己竖立警告标示，提醒自己什么可以说，什么不能说。

　　10、我的路到底对不对

　　这种老板总是觉得自己失去了奋斗的方向。“我走的路到底对不对?”他们总是这样怀疑。他们觉得自己做得很糟糕，跟不上别人，也没有安全感。

　　常见的管理沟通误区

　　(一)管理者忽略与非正式组织的沟通

　　尽管非正式组织也有许多优点，但许多管理者对非正式组织常常感到头痛。在企业管理实践中，管理者经常由于忽略与非正式组织的沟通而使负效应蔓延，给管理造成不良后果，所以，与非正式组织的管理沟通问题，不能不引起管理者的足够重视。

　　非正式组织是在一个机构中，工作人员之间自由联合在一起，伴随着正式组织的运转而形成的。非正式组织的产生是基于正式组织中某些小群体成员，由于在工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织①。其成员有互相结合的需要，倘若不能从正式组织或领导措施上获得需要的满足，则非正式结合的因素就要增加，成员就会增多。

　　管理者忽略非正式组织的影响主要包括：

　　1)滋生谣言：谣言在非正式组织中，极易牵强附会，以讹传讹，令人信以为真。

　　2)抵制变革：非正式组织往往变成一种力量，刺激人们产生抵制革新的心理。

　　3)阻碍努力：若某些员工在工作上特别尽力，就必受到非正式组织成员的消极影响，而不敢过份努力工作。

　　4)操纵群众：非正式组织中会形成自然的领袖，他们常利用自己的地位，对群众施压，进行操纵。

　　(二)用片面的眼光看待对方

　　管理沟通中最常见的错误，就是用自己的认知框架，而不是对方的认知框架去解释对方的行为。管理沟通需要双向进行，单向沟通无法实现有效的管理沟通。但是在工作中，管理沟通失败又确实是企业管理最常见的现象，凡有误会，几乎人人都认为误解的原因在于对方，被误解的是自己。

　　管理沟通是一个复杂的心理和社会过程，信息只有在一定的认知框架中才能被理解，而

　　每个人都有自己的独特认知框架，因此，对于同一事物人们往往做出截然不同的解释。曾听说这样一个故事：为了帮助一个优秀的运动员认识酗酒的危害，一个美国教练在桌上放了三只杯子，一只杯里是蚯蚓，一只杯里是清水，一只杯里是烈性白酒。教练把一条蚯蚓扔到清水里，只见蚯蚓在清水里不停地扭动;又把一条蚯蚓扔到白酒里，蚯蚓扭动了几下便死去了。教练然后问这个运动员，“这个实验你看懂了没有?”这个运动员回答说：“看懂了。如果常喝白酒，肚里就不会生虫。”如果说这样一个简单过程的解释都会产生歧义的话，在管理沟通中试图准确理解对方意向的困难也就可想而知了。

　　(三)忽略倾听的重要性

　　在企业每天的管理沟通中，管理者往往忽略倾听的重要性。由于管理者忽略了倾听的重要，有多少次误解了别人的话，又有多少次没能弄懂对方的意图，一位学者经过研究得出，一位高层管理者，每天采用的不同的沟通方式的构成应为：有9%是以书写方式进行，16%采取阅读方式，30%以口头沟通完成，其余45%花费在倾听别人的意见上。

　　而大多数管理者却不这样认为，他们认为听是一种被动的行为。事实上，听者对于交谈的投入绝不亚于说话者。如果管理者不尽力去倾听他人，就不可能成为优秀的管理者。管理者在倾听时，受环境因素影响产生的情况主要有：

　　1)选择性知觉障碍

　　在管理沟通过程中，管理者可能会根据自己的需要、动机、经验、背景及其他个人特点有选择地去接收信息，无意中丢弃了很多有用的信息，在理解信息时，也往往带着自己的兴趣和期望。

　　2)预先回答性倾听

　　由于各种原因，在与对方谈话过程中对方提出的问题，管理者或者自己已经形成了答案

　　或者总是试图尽快制止住对方所要提的问题，这样都会影响专注地去听。

　　3)厌倦

　　由于对某人早已产生厌倦感，因此，在那人有机会说话之前管理者已经决定不去听他要说些什么了。

　　4)个人对照

　　管理者总是认为别人在谈论自己，即使在并非如此的时候也这么认为。

　　(四)变革时忽略与员工的管理沟通

　　在中国当前的经济改革中，一些企业在重组、并构或裁员时，管理者只顾案头工作，而忽视与员工的管理沟通，不向员工解释公司的战略方向。对多数员工来说，变革频繁且前景并不明朗时，他们非常希望知道决策和变革背后的根本原因。否则，他们可能会感到企业不信赖他们，他们会担心、恐惧，会通过非正式渠道寻求一些缺乏根据的小道消息，以至于找不到自己今后的发展方向，他们眼中看到的便是一团糟，会产生抵触情绪，致使企业的发展失控。大量的事实表明，多数的抵触情绪都很难觉察，当发现时，解决起来很棘手。组织在重大变革中的工作效果，是对管理沟通有效性的真正检验。企业的关键资源存在于员工的智慧中，管理者惟有切实让员工及时了解公司目前经营状态、长期发展目标并明确他们的职责，协调员工与企业关系，才能让员工释放出自己的能量，员工与企业关系才能是双方的给予关系。所以，在企业进行变革时，要重视与员工的沟通。

　　走出流程管理的误区:效率≠效果

　　随着GE的流程再造（BPR）的成功，现在的管理人对流程这个概念已经不再陌生，不论什么管理模式或方法的引进，都离不开流程的建立与维护，一时间，流程程为了拯救企业的利器和主要武器。

　　顾问公司管理推进强调的是流程，企业自身管理能力的提升也是强调流程，公司流程化、制度化成为了企业的口头禅。

　　随着企业的不断成长，以前的一种管理模式或许出现了这样或那样的问题，其实都是正常的，不要去害怕，要敢于面对和提出解决问题的办法。针对特定的问题提出特定的方法是值得肯定的，尤其对于那些处在中小阶段或刚脱离创始阶段的企业是非常有效的。

　　但当进行阶段过渡时，流程再造就成为了解决问题的关键，所以企业的管理者开始关注流程，我想也就不难理解了，在我多年的管理咨询经验中，这点的体会是非常突出的，企业也似乎对流程情有独钟，最后很容易变成为了流程而流程，而不是为了解决问题而建立流程。

　　在此，作者无意对流程进行批判，相反，我是流程的拥护者，企业管理过渡的确离不开流程，但是企业也不应该把流程进行神化。

　　从本质上讲，流程解决的是最终效率问题，解决了部门与部门、岗位与岗位的输入输出关系问题，明确了各自的职责所在，也在流程中所处在的位置，当然这种位置也是相对的。因此，战略规划、组织结构、流程就成为了流程再造的三大关键因素。我想作为企业的管理者是深有体会的，在企业流程再造的前期，总是感觉很别扭，总是感觉效率非常低下，其实这是正常的，因为流程解决的不是哪一个人的效率问题，而是团队效率问题，随着流程的熟悉、磨合及不断优化，这种效率就变得非常明显，到目前为止，全世界前500强企业都在强调流程的重要，就是一种表现，但是埋藏在这些内容背后的逻辑却不仅仅是这种效率，而是效果。

　　企业需要效率，但是更需要效果，没有效果的效率是徒劳的，所以在流程建立过程中，必须要严格更正这个概念，企业须向效果要利润，通过效率产生效果。企业所有的运作都必须拥有效果，否则效率再高，也不过是昙花一现。从这个角度上我们可以这么说，流程是基础性的东西，是企业必须完成的一种结构，换句话说，企业的效率是基础的，而效果是必须的。

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