精神激励是企业发展的动力

精神激励是企业发展的动力

　　企业和员工就如同是蝴蝶的两只翅膀，只有它们良性协调地互动，双方才能共同发展，取得双赢，不断地、健康地飞向前方! yjbys小编下面为你整理了关于精神激励是企业发展的动力的文章，希望对你有所帮助。

　　一、精神激励机制对企业管理的意义

　　人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。激励作为企业管理的一种职能，是根据具体的目标，通过满足人的各项需求，有效启迪和引导人的心灵，从而激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满活力并朝着目标前进。激励有它特定的运行规律，要达到受“激”而“励”的功效，首先应该掌握和认识激励的分类，并能有针对性地统筹运用。最常使用的激励手段有物质激励与精神激励两种，本文在对当前企业员工激励机制背景认知的基础上，认为在使用物质激励的同时充分利用精神激励机制,创新发展人力资源管理模式及管理手段,用好人才、留住人才，从而形成一套良好的精神激励机制，增强企业的综合竞争力。

　　精神激励，即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。企业的发展壮大，最重要的是要解决素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。在目前的市场经济时期，企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励。物质激励是基础，精神激励是根本。人不仅有物质需要，还有精神上的追求，在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机。只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，使本企业立于不败之地。

　　因此，企业实行精神激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说精神激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，如何运用好精神激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

　　精神激励常常容易被管理者所忽视，具有隐蔽性的特点，表现在：精神激励与物质激励相比，精神激励不象物质激励那样有客观的实体，不容易掌握和衡量，它难以进行清晰的讨论和比较。所以，在谈到激励时，管理者都倾向于注重物质激励，精神激励往往被忽视。它的隐蔽性还表现在：员工在表达对精神需求不满的时候，常常会强调对物质激励的不满。

　　精神激励还具有成本小的特点，它的实施付出的成本相当小，管理者的一句话或一个微笑都可能对员工精神上产生重大影响。

　　值得注意的是精神激励的实施前提必须是在一定的物质激励基础之上，否则，一切都是徒劳的。

　　三、对企业员工精神激励建设的现状分析

　　在发展过程中有许多成功的企业，也有昙花一现的企业。其原因有一般业务上的、财务上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通过激励机制的创新，最大限度的激发和调动人才将其主观能动性转化为现实生产力，是企业所面临的关键问题。现有的精神激励机制是比较差的，体现在以下几方面：

　　1.重点不突出，对象不明确(如对不同层次员工的激励)，没有一定的力度。大部分企业在现行体制下主要是以物质激励为主，对员工精神激励不到位，忽视对员工深层次的激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。

　　2.评价与考核不公正，员工的独立自主权难以落实，公平竞争机制未建立。一方面是分配不公平，员工干的好与坏与个人所获得报酬不成比例;另一方面是程序不公平，企业中领导的“官本位”思想严重，企业内的裙带关系复杂，领导的决策没有透明度，使得以制度形式确定的条款丧失了应有的作用。使得工作认真负责，业绩突出，而职权皆无，不曾享有荣誉的员工产生强烈的不满情绪，挫伤了员工的生产积极性。

　　3.晋升通道和退出机制不健全。使员工产生极大的挫折感，失去了最大的精神激励动力。

　　4.在经营政策和策略上，员工基本没有参与企业决策的权利。使员工无法体现个人价值的实现，有能力的人萌生去意，导致人员流失，企业不稳定;企业中领导的集权思想较浓厚，不注意有效沟通或沟通渠道不畅，不了解员工的真正需要，而且在企业中职责不分明，做事互相牵制，人才有职无权或职权皆无，缺乏良好的工作氛围和发展机会，使人才感到缺乏受人重视的环境和建立事业的舞台，导致工作的积极性大大降低，甚至选择离开企业。

　　5.在考核中缺乏民主性和透明度。对人的考核上，评价流于形式，实效不大，方法不够科学，缺少量化的评价指标，而且考评指标内容不利于反映员工绩效，不能反映员工为企业创造的真实价值;绩效指标未与岗位相联系，对不同的岗位采用相同的考核指标;薪酬也不能体现员工的企业内部相对价值的大小，论资排辈现象严重，无法充分调动员工的工作积极性。

　　6.激励方式呆板化，忽视激励环境的多样性，激励没有标的物，忽视激励的目标性。

　　这些问题导致了一些严重的后果，表现在:

　　1.员工的积极性不强生产效率低下。员工的能力和成就得不到上级的认可，加上激励机制中存在的不公平现象，会大大降低员工的生产积极性，效率低下，甚至消极怠工。

　　2.精神激励的缺乏，会使员工在企业感受不到归属感，缺乏凝聚力，员工的忠诚度降低。一方面员工在精神层面上得不到满足，他们会产生被企业所遗忘的失落感，从而逐渐丧失主人翁意识;另一方面员工得不到企业在精神层次上所给予的需求满足，这便会降低员工的满意度，使员工丧失士气;员工的对企业忠诚度降低必然引发员工的流失，其结果必然是导致企业因招聘新员工所花费招聘、培训费用的极大浪费，导致企业人力开发成本的增加。

　　3.不利于调动员工的创造性。员工的精神需要得不到满足，很难激发员工工作的持久积极性和主动性，这样往往会扼杀员工的创新热情和创新能力，使得有才能的员工另谋高就导致企业人才的严重流失。

　　四、对企业精神激励机制建设提出的几点建议

　　精神激励因素之所以更能激发人们的工作热情，提高工作绩效，是因为很少有哪些需要会像实现自己的梦想，达到自己力所能及的目标这种需要更为强烈，更因为它是在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。要改变目前的状况,真正起到精神激励的作用，应从影响员工行为的以下几个方面着手调整：

　　1.注重与员工沟通。信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。加强与员工的感情沟通，尊重员工，创造良好的工作环境，使职工始终保持良好的热情，是精神激励的有效方式。

　　2.建立企业内部良好的竞争机制和公平的精神激励机制。物质激励注重强调公平性，而精神激励的制定和实施同样要体现公平的原则。

　　3.提高员工忠诚度。员工忠诚度的缺失很大程度上归咎于企业本身，以致于“千里马常有，而伯乐不常有”。那么企业应该怎样提高员工的忠诚度，可以从以下几方面着手：

　　(1)慎承诺，重兑现。当企业不能确保能为员工提供某些条件时，不要轻易许诺，否则一旦不能兑现，员工会有到一种被欺骗感，整个企业形象也会在员工心中留下不好的印象，如不及时沟通弥补，员工会逐渐对企业失去信任感。

　　(2)完善薪酬体系，凸显激励机制。薪酬体系的设计一定要体现公平性、竞争性，这样才能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。

　　(3)为员工创造安全感。一方面是企业为员工提供一种宽松的工作环境，在这种环境中，员工能得到企业的充分信任;另一方面就是完善福利制度，为员工解除更多的后顾之优，让员工能全身心的投入到工作当中，在企业能感觉到一种安全感。

　　(4)为员工提供素质培训。通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。

　　(5)不拘一格用人才。在人才竞争的今天，建立完善的用人机制尤为重要。金无足赤，人无完人，企业用人时要努力做到，用其所长，避其所短。企业内允许个性人物出现，更能激发企业的活力和创造力。

　　4.富有激情的企业文化激励。优秀的企业文化对员工有强烈的影响力和感召力，能提高员工的幸福指数、释放员工的情感、提升员工的情操，能增强员工的职业责任感和自豪感。

　　5.为员工创造满意的工作岗位，制定明确的发展计划，设置清晰的、奋斗可及的事业前景。做自己喜欢的工作并在工作中体现个人价值是所有人追求的理想工作模式，让员工清楚自己在企业中的发展机会。使每一个员工自身的发展目标与企业的发展目标有机的结合起来，这样，职工就会对企业产生强烈的感情和责任心，就能自觉地关心企业的利益和发展前途。

　　6.参与决策与员工授权激励。通过参与经营管理，形成员工对企业的归属感、认同感可以进一步满足自尊和自我实现的需要，体现个人价值的实现。

　　7.荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。

　　值得注意的是，员工的激情并不是一经激发就可一劳永逸，激情被激发时非常的高涨，但激发的因素一旦失去或改变，激情也会随之消失，而且同样的激发因素也很难有持续的激发力。因此，保持持续激发并不断寻找新的激发点是激发员工激情的关键。企业要采取灵活多样的精神激励手段，根据不同的工作、不同的人充分考虑员工的个体差异，实行差别精神激励，在不同的情况下制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

　　通过对企业员工精神激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，企业通过制定并采用有效的员工精神方法，才能吸引人才、留住人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，给企业注入新的活力，使企业立于不败之地。所以，企业必须通过建立合理的管理与激励机制，给员工提供良好的成长环境和条件，营造一个和谐的人力资源环境，在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益和冲突，这样才能最终达到企业和员工共同发展的目标。

　　【拓展】员工精神激励的黄金法则

　　黄金法则一：员工就是“亲人”

　　美国惠普公司不但以卓越的业绩跨入全球百家大公司行列，更以其对人的尊重与信任的企业精神而闻名于世。

　　在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，允许甚至鼓励工程师在企业或家中任意使用。惠普的观点是：不管他们拿这些零件做什么，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到东西。公司没有作息表，也不进行考勤，每个员工可以按照个人的习惯和情况灵活安排。惠普在员工培训上一向不惜血本，即便人员流失也在所不惜。

　　惠普的创始人比尔·休利特说：“惠普的成功主要得益于‘重视人’的宗旨，就是从内心深处相信每个员工都想有所创造。我始终认为，只要给员工提供适当的环境，他们就一定能做得更好。”基于这样的理念，惠普特别关心和重视每个人，承认他们的成就、尊严和价值。

　　在日本松下电器公司，用人秘诀之一也是相信员工。松下幸之助常说：“每个人都有工作的天性。如果你不让他工作，他最初也许会觉得轻松愉快。但时间一长，他也会百无聊赖。激发部下发奋图强的工作秘诀，就是信赖部下，让他们自主自发地去工作。当然，这并不意味着对部下不闻不问。作为管理者，该说的话还是要说，但必须注意说话方式，以免在批评时伤害部下的自尊心。这是我在长期的实践中感悟到的一点心得。”

　　黄金法则二：员工就是“主人”

　　过去，国有企业一直把“增强员工主人翁意识”作为激励员工的口号。其实，这也同样适用于国外的企业和国内的私营企业，只不过方法和手段不同而已。让员工成为“主人”，说起来容易，做起来难。一旦真正做到这一点，员工就能最大限度地发挥自己的潜能。

　　为了让员工成为“主人”，安捷伦公司尽量避免裁员。在公司最困难的时候，他们采取了压缩开支、全员降薪的办法。安捷伦的员工认为：自己的工作有贡献、自己的人生有价值，自己就是公司的“主人”。安捷伦教育员工，不要把工作看作一种责任，而应该看作一种动态行为。实践证明，这种吸引、保留人才的效果非常好，在职员工的离职率很低，招聘新人的成功率很高。安捷伦的具体经验有两点：

　　一是不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应的改变。

　　二是鼓励和帮助员工学习第二技能，以应对各种变化。随着外界的变化，员工的工作性质随时都有可能改变。这就需要对员工进行卓有成效的鼓励，并为尝试不同领域而创造条件。安捷伦尊重每一个员工，并对他们的个人发展负责。

　　惠普的“邻桌原则”也极大地增强了员工的主人翁感。所谓“邻桌原则”，就是鼓励每个员工在自己工作的同时，看看身边的人正在干些什么，是否遇到困难了，想想自己是否有更好的办法帮助他们顺利地解决难题。惠普准确地把握了每个人都想突出自己的微妙心理，把每个人的能动作用都提升到了一个更高的境界。公司还有一个传统，设计师的设计全部摆在办公桌上。这样一来，任何员工都可以在任何时候走进办公室进行摆弄，甚至无所顾忌地提出批评。这一做法极大地激发了员工的主人翁意识。在惠普公司，员工关心公司就像关心自己一样。

　　欧莱雅中国分公司则努力在公司内部营造一种浓厚的“家庭氛围”。中国分公司除了招收一流人才外，完全让年轻人融入整个公司的经营运作体系。欧莱雅的历任总裁均强调，要在公司内部营造一种“家庭氛围”，以便让新入门的年轻人尽快成为家的“主人”。欧莱雅不愿意用合同将自己的员工“捆绑”起来，而是想方设法去增强公司的每一个岗位的吸引力。该公司负责人表示：“如果一个有前途、有才干的年轻人要求辞职，那绝对是令人遗憾的事情。但是，应该进行检讨的实际上是我们自己，而不是他。”

　　黄金法则三：肯定人格尊严

　　企业员工的人格尊严能否得到真正的肯定，往往反映出这个企业对人力资源管理的重视程度。哪个企业把员工的人格尊严放在首位，哪个企业就能得到快速的发展。道理很简单，尊重他人就是尊重自己。

　　摩托罗拉公司始终以“肯定人格尊严”为管理理念，对人保持不变的尊重。在摩托罗拉，人格尊严主要包括：

　　（1）和谐的工作环境；

　　（2）明确的个人前途；

　　（3）开放的沟通渠道；

　　（4）足够的隐私空间；

　　（5）充分的培训机会；

　　（6）平和的离职安排。

　　在离职问题上，尤其能体现出摩托罗拉公司对员工的尊重。公司尽最大可能避免裁员，当必须裁员时，裁员人选将根据员工的业绩、技能和服务年限等作出抉择。例如，在公司服务满10年的员工未经董事长和总裁批准不得列入裁员的名单。当员工由于个人或公司业务的需要而离开时，公司还将提供诸如安排其他工作、帮助介绍外面的工作、发放补偿金和继续发给某些福利和工资的帮助等。摩托罗拉以人为本、尊重个人、发挥人的潜能、实现个人价值与企业共同发展的经营理念，形成了员工和企业相互尊重的文化氛围，创造了良好的工作环境。

　　摩托罗拉认为，管理的基础是尊重。公司创办之初，就形成了一整套以尊重人为宗旨的企业制度和工作作风，并将这一思想渗透到企业文化的各个层面。摩托罗拉认为，尊重至少有四层含义：

　　（1）肯定个人价值；

　　（2）给予特殊信赖；

　　（3）创造和谐氛围；

　　（4）满足具体要求。

　　在摩托罗拉，一切规章制度、关键举措、重大活动都有着极高的透明度。公司设立了“畅所欲言”信箱，员工可以对各项事务提出意见、建议或投诉。公司经常召开总经理座谈会，员工可以与总经理面对面进行交流，探讨一切具体问题。公司还专门设计了“肯定人格尊严”的问卷：

　　（1）你的工作是否确定而充实？

　　（2）你的培训是否适当而积极？

　　（3）你如何掌握具体工作规范？

　　（4）你如何认识自身职业前途？

　　（5）你能否得到最及时的反馈？

　　（6）你能否得到最公正的对待？

　　黄金法则四：感受工作乐趣

　　人生的本质就是寻找一种满足，如果能把这种满足引导到工作上来，就一定会收到惊人的效果。香港蚬壳公司视员工为宝贵资产，始终坚持“以人为本”的管理理念。该公司认为，要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受工作的满足感。为此，公司采取了三大措施：

　　（1）增加员工的参与机会。公司为了提高成本效益，常常邀请不同部门的员工参与不同的工作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。

　　（2）激发员工的创造潜能。公司每年都将员工带到户外，尝试高空行走、射击、攀柱等高难度活动，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们勇于接受挑战的品质。户外活动的主题是：“解放员工的内在潜能。”公司深信人人都有潜能，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。

　　（3）设计员工的职业规划。公司相信，帮助员工保持身心平衡是非常重要的。公司推出了雇员发展计划，与一家顾问公司进行合作。这种服务范围包括四个方面：专业个人咨询；绩效管理咨询；退休咨询；健康人生咨询。各类员工都被照顾到，费用由公司全数支付。员工可采用电话预约的形式，与辅导顾问见面。

　　加拿大北电网络的做法是：决不让一个员工做一个职位一直做到退休。该公司认为，要想激发优秀人才的热情，单纯的物质奖励只是一时之策。随着时间的推移，员工的物质水平提高了，薪金的激励效用就会慢慢降低。因此，公司在激励员工方面更注重帮助员工设计他们的职业发展规划。北电的员工工作两年就能得到轮岗的机会，有效地激发了自身的潜能。

　　巴斯夫公司激励员工的基本原则是：给员工分配的工作一定要适合他们的工作能力。不同的人具备不同的工作能力，不同的工作也同样需要不同工作能力的人。因此，企业管理者的任务就在于：尽量保证所分配的工作适合每一位员工的兴趣和能力。在这方面，公司采取了六种方法：

　　（1）确切了解员工兴趣；

　　（2）全面分析员工能力；

　　（3）及时制定工作规范；

　　（4）客观评价工作表现；

　　（5）系统储存相关数据；

　　（6）公正推荐相关人才。

　　事实证明，工作得心应手是使员工感受工作乐趣的法宝之一。富士摄影器材有限公司上海代表处的邹桓有一段话说得非常好：“每个人都是优秀的，关键是如何把他们放在合适的岗位。鱼和肉都是好东西，但它们烧在一起不一定好吃。霉干菜是很普通的东西，但霉干菜烧肉就能体现融合的美味。在某种程度上，人力资源经理也应该是充当一个厨师的角色，通过优势互补来追求最大的效益。”

　　黄金法则五：采纳建议

　　每个人都有潜在的才智，但究竟如何激发他们，则需要管理者动一番脑筋。实践证明，让员工提建议就是一个好点子。在这方面，最成功的首推丰田公司。

　　1951年，丰田英二担任丰田汽车公司总经理。他实施了“动脑筋创新”的建议制度，大大调动了员工的工作热情。他首先成立了“动脑筋创新委员会”，制订了具体规章。车间到处都设有建议箱和“建议商谈室”，建议的范围包括机械仪器的发明制造、作业程序的改进完善、材料消耗的评估节省等。领导既能听到工厂现场的意见，也能及时了解员工掌握技术能力的程度。员工们利用这个制度，找到了创新的乐趣，既充分发挥了自己的能力，又切实地感受到巨大的满足。

　　在韩国，大部分企业都设有“建议箱”。例如，韩国的五大财团就明确规定：公司员工每年每人要提出2至6条建议，各部处每月要举行一次建议发表会，经专门委员会审查后分为10等，一经采用即给予3000元至50万元的奖励。乐喜金星财团每年按月、季、年设“乐喜建议大奖”、“最多建议奖”、“最优秀建议奖”及“建议最多部处奖”等。三星财团实行建议表彰制度，设金奖200万元、银奖100万元、铜奖50万元。大宇财团不仅设立了小“建议箱”，而且还建立了“电话建议制度”，让员工把一闪念中出现的想法立即通过电话提出来，并安排专职人员接电话、作记录。鲜京财团承诺，如果建议被采纳，公司将提供资金，由提建议者独立经营，将建议变成活生生的现实。

　　由于及时采纳了员工的大量建议，这些公司最大限度地发掘了员工的聪明才智，并推动公司健康稳健地向前发展。

　　黄金法则六：宽容失误

　　作为日本第一家拥有精神价值观和公司之歌的企业，松下电器公司非常宽容。对待那些犯有严重错误的员工，公司并不是一味地进行严肃处理，而是给他们一个将功抵过的机会。这种做法稳定了员工的思想情绪，确实值得我们借鉴。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它作为一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”

　　某软件公司把“敢于失败”作为企业的文化理念。该公司管理者认为，让聪明人制造和接受变革，就要允许他们失败。首先，变革必然伴随失败。其次，失败也可以成为学习和进步的源泉。他们经常告诉员工：犯错误，不要紧。在他们看来，如果员工因太在乎错误而求稳妥，就可能招致更大的错误。不仅如此，他们还鼓励员工在工作中采取一种“敢于失败”的态度。员工在很多场合大都敢于正视自己的“失败”。该公司总裁说：“失败是一种奉献，但只要失败比对手小，就胜利了。事实上，我也是在成长的过程中才逐步树立这种思想的。失败乃成功之母。没有失败，就没有成功。从这个意义上说，没有员工的失败，就没有整个公司的成功。”

　　黄金法则七：创新心理

　　成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为公司管理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情长久不衰。

　　IBM公司实行了别出心裁的激励创新的制度。对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且提供5年的创新时间和必要的物质支持。主要内容是：

　　（1）有权选择设想；

　　（2）有权尝试冒险；

　　（3）有权规划未来；

　　（4）有权获取利益。

　　这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。

　　据有关调查表明，在当今高科技企业或以智力服务为主的公司中，排在前十位的有效的激励因素依次为：

　　（1）卓越的事业成就；

　　（2）融洽的社会关系；

　　（3）激昂的生活情绪；

　　（4）丰厚的个人待遇；

　　（5）充分的领导信任；

　　（6）优越的工作条件；

　　（7）和谐的家庭氛围；

　　（8）足够的晋升机会；

　　（9）适时的口头鼓励；

　　（10）特殊的爱情经历。

　　在这十种激励因素中，卓越的事业成就排在了第一位。因此，适当安排高难度的工作也不失为聪明之举。事实上，人们一般都不会满足于一种固定的简单劳动。

　　黄金法则八：耻辱心理

　　多米诺皮扎饼公司曾在新英格兰地区开了一家分店，生意非常红火。但由于生面团断档，致使该公司的“30分钟以内送到”的供应保证落空，最终失信于消费者。为此，地区经理买了1000条黑纱让所有员工佩带以示哀悼。他巧妙地借助于“耻辱心理”来激励员工，成功地实现了杜绝类似现象发生的目的。

　　利用“耻辱心理”进行激励，这实际上属于危机管理中的“无缺点管理”。日本的企业特别推崇“无缺点管理”，并收到良好的成效。正如丰田公司的一位高级管理人员所说的：“我们不应过分强调‘全面质量管理’，因为这种管理充其量只能让缺点减至10%。如果我们生产400万辆汽车的话，便会有40万人购得一辆带毛病的车，这必将成为生产与用户之间的最大危机。但如果推行‘无缺点管理’，则会彻底消除这种现象。”

　　现在，遥遥领先的日本企业已逐渐由“全面质量管理”转向“无缺点管理”，这在世界上是一个生产管理上的创新。与美国企业界相比，日本企业的这种管理方法要领先15年以上。

　　黄金法则九：保持士气的常规方法

　　毋庸讳言，人人都有惰性。要想让员工始终保持高昂的士气，必须坚持不懈地做工作。实践证明，以下这些方法可以有效地保持员工的士气：

　　（1）问好。经常向员工寒暄问好，可极大地增加与员工之间的亲和力。

　　（2）谈心。经常与员工交谈，既便于了解情况，又便于征求意见。

　　（3）表扬。对业绩突出的员工给予表扬，对工作认真的员工也应适当鼓励。

　　（4）培训。经常进行有针对性的新知识培训，提升每个业务员的专业技能。

　　（5）考核。设立考核部门，评估所有员工的表现，作为奖赏和升迁的参考。

　　（6）晋级。对于那些业务成熟的员工，应该及时地晋级。

　　（7）换工。允许业务员在公司内部调换工作，以激发他们的新的活力。

　　（8）充电。提供各种轮岗机会，丰富员工的工作经验，消除他们的倦怠感。

　　（9）定向。帮助员工根据企业目标来确立个人发展目标，将员工发展与企业发展联系起来。不断地给予他们以崭新的工作、创造的机会和竞争的环境，增强他们对自己的信心。总之，应和员工一起追求更高的业绩、攀登更高的目标。

　　（10）统一。员工的年龄和学历往往不同，应避免因此造成态度和价值上的差异。应将员工的处事态度、专业知识、岗位技能、健康状况作为升迁的标准。同时，不要因为员工的适应性较差，就匆忙地对他的工作能力进行彻底否定。

　　黄金法则十：保持士气的特殊方法

　　有关专家经过研究发现，经常发自内心地微笑，可以明显地提高人的生理状态，极大地改善人的精神面貌，从而激发出工作热情，创造出更高的效益。

　　在美国俄亥俄州，有一家钢铁和民用蒸馏公司的子公司一度经营不善。总公司派了丹尼尔担任子公司的总经理，企业面貌迅速发生了巨变。原来，丹尼尔在工厂里到处贴上标语：“请把你的笑容分给周围的每一个人。”他还把工厂的厂徽改成一张笑脸。平时，丹尼尔总是春风满面，笑着同工人打招呼，笑着向工人征求意见。全厂2000名工人，他都能叫出名字来。在他的笑容的感染下，员工的工作热情大大提高。3年后，工厂没有增加任何投资，生产效率却提高了30%。

　　马克的“增加欢乐气氛”的管理思想与丹尼尔的“笑容管理”有着异曲同工之妙。马克是美国西雅图一家公关公司的老板。为给公司增加一些欢乐气氛，他采用了一些既简单又有效的方法：每个季度关闭公司一天，带着全体员工去看电影；员工每年四次关掉呼机，将电话设置为语音信箱状态，去欣赏露天音乐会；在每周一次的全体员工参与的午餐会上，提供各种水果、饮料；允许员工平时随意着装，只是在接待客户时才有统一的着装要求。

　　心理学家赫茨伯格提出了“双因素论”科学地阐明了调动员工的积极性的两大因素：保健因素是一种预防性的维持因素，能消除员工的不满情绪，从而保持其积极性；激励因素则能激发员工的精神，引导他们作出最佳的表现，并增强他们的进取心、责任感、成就感等。

　　我们有理由相信，激励的方法比单纯的物质利益更重要。过去，如果你习惯于用金钱收买人心的话，那么，建议你转而采用精神激励的方法，效果会好得多。

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