企业如何激发员工的动力

企业如何激发员工的动力

　　人力资源质量的提高是经济发展的重要源泉，是构成国家财富的最终基础。在改制企业中，由于受传统习惯和思维的影响，部分企业管理者认为做好业务工作是“实”，注重硬指标、硬任务，改制后的一些企业员工激励办法不健全，企业以提高生产率追求经济效益为目标。

　　1 确立以经济利益为核心的激励机制

　　总的来说，改制企业的发展势头是令人称赞的，但它仍然存在着一些阻碍发展的因素，由于薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，人力资源的基础性工作严重缺陷，同时又缺乏科学理论的指导，所以确立激励制度，就显得尤为重要。

　　1.1 薪酬管理缺乏战略性眼光。

　　企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。薪酬设计上的战略导向原则，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆，它将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。以薪酬选择帮助企业战略目标的实现，赢得并保持竞争优势，是薪酬战略的中心。许多改制企业并没有对自己的发展战略思考很多，运用不同的薪酬战略知之甚少。企业的产品处于生命周期薪酬战略倾向也会有所不同，它包括导入期、成长期、成熟期或是衰退期等，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略无从谈起，在改制企业中，他们对企业在发展的`不同阶段，薪酬战略倾向也会有所不同，从而要适应于企业的不同类型。

　　1.2 薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。

　　无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求，而有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，依据马斯洛的需求原理，薪酬有无形和有形之分。无形薪酬社会地位，名誉，自豪感等，它一般无须企业耗费什么经济资源，一般是人们从工作本身中得到的满足。而有形薪酬其具体形式有：薪资，奖金，福利，股份，是改制企业一般理解的薪酬。

　　在大多数改制企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种极其错误的想法。在企业，很多高管和创业伙伴的离开，是因为员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

　　企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成：(D社会保险。②年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。⑧工资是企业为员工支薪酬的主体。④其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

　　1.3 薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。

　　它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬，它是薪酬体系的灵魂，明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是企业文化的一部分。一旦员工知道了企业的价值倾向，这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率，因为他们此时开始专注自身的技术的提高，更加明确自己的本职工作范畴，实现企业的可持续发展指日可待，也能带来更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润。

　　根据调查总结，可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现：根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定，固定薪酬主要根据岗位确定，目前薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小。改制企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。这样很难激发员工的积极性，使员工对工作产生懈怠情绪。

　　1.4 改善薪酬福利制度使其具有激励功能。

　　一是对合理化建议和技术革新者提供报酬。二是使报酬富于变化，拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出高工资来。

　　2 对人力资本的权利与地位进行激励办法

　　2.1 重视员工的个体成长和职业生涯设计

　　为使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，企业要能重视员工职业生涯设计，为其提供适合其要求的上升道路，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，只有这样，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量。

　　2.2 合理利用并发挥人才最大效用

　　采用工作轮换方式，内部公开招募制度，企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，引进职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，充分发挥作用的重要方法，“扬其长，避其短”，提高专业人员的工作满意程度，使员工发现最适合自己发展的工作岗位。

　　2.3 留住人才，是改制企业人力资本管理的一项重要任务

　　以人为贵的改制企业有必要建立心灵契约。忠诚是双向的，公司应为员工提供不断学习、训练的.机会，能使其施展才能实现自身价值，能为创造发展提供必需的资源，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚;作为回报，员工要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力。

　　3 人力资本的企业文化激励办法

　　3.1 以员工为本，加强沟通

　　只有让员工接受的薪酬方式才是最好的，无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，都是如此。毕竟最终实施的对象是企业员工，只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用。要更好的了解员工的需求，解决办法就是加强与员工的沟通交流，因为员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，要给员工提供自助餐式的薪酬。一方面它能让企业巧妙地传达指令，在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革;另一方面，它是一种最简单最廉价的内在薪酬方式，想员工之所想，使员工感到受重视，体现公司以人为本，心系员工。

　　3.2 创造以创新为特征的宽松的企业氛围

　　采用以支持和协调为主的领导方式，给予员工发挥的空间，要想成为卓越的改制企业，必须培育富有特色的创新文化。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的'工作目标，允许员工自主决定完成任务的方式，至于采用何种方式去实现目标，应由员工自己来决定。同时，要为其提供创新活动所需要的资源，使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识和创新性思维的能力，使其产生对企业的归属感，有效地激发他们的内在动机，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用等等。这些实质性的举措，能在一定程度上，帮助企业，更好地留住人才。

　　实践证明，一个企业的发展只靠优良的设备是远远不够的，只有激发员工的内在动力，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系才能使企业在严酷、激烈的竞争中立于不败之地。

　　3.3 利用企业文化体现对员工人格的真正尊重

　　员工们有各种渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，企业在谋求决策的科学性的过程中，要建立上下畅通的言路，创造出一种以民主为先特征的环境机制，最重要的是求得员工对决策的理解，得到与他们利益有关的一些问题的答案，这样就能很好地巩固与员工之间的联系。

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