企业再造动力的流程分析
有些竞争、变化不很激烈的行业中的一些企业，积极投身BPR变革，有些竞争、变化非常激烈的行业中的一些企业，却并没有选择流程重组。这说明3C挑战即使是组织实施流程再造的动力，也不会是再造循环动力的全部，换句话说，3C挑战不是推动BPR循环运动的根本动力。
一、企业流程再造的外部动力
近20年来，生产力的飞速发展使得商品越来越丰富，从而导致卖方市场变为买方市场，顾客成了真正的上帝，加上借助IT等工具可以完全了解商品的有关信息，顾客在与销售者的关系中取得了绝对的优势，顾客的需求愈来愈个性化、多样化。由于运输、传媒等各种技术的发展和各国政治因素的变化，局部市场已逐步融合为全球性的市场，加之新兴产业、新兴公司不断涌现，市场竞争越来越激烈。知识爆炸带来生产力和生产手段的快速变化，产品和服务的生命周期变得越来越短，顾客需求和竞争也在不断变化。总之，顾客、竞争和变化给组织的生存和发展形成了巨大压力，同时给企业管理人员带来了强烈的恐惧感和危机意识，这些压力和危机意识必然会转化为实施企业流程再造的动力，促使组织去反思传统的科层化结构，寻求以流程为核心的BPR之路。我们把这个动力叫作BPR循环的外部动力。外部动力是环境施加给组织的，不以组织意志为转移的客观事实，企业不可能控制它，也不能改变它，而只能适应它。不难预见，随着科学技术的日新月异，3C对企业形成的压力将不断增强，因此，外部动力的强度将会以不断递增的加速度快速增大。
二、企业流程再造的内部动力
除了再造循环的外部动力外，还存在着一种驱动BPR循环前进的力量，作者将其称之为再造循环的内部动力。内部动力由趋好内力、文化内力、欲望内力三部分组成。
再造循环的内部动力的第一部分是趋好内力。趋利避害、追求卓越是组织的天性。企业追求有效性(Effective)、高效性(Efficient)和适应性(Adaptable)的动机，形成了企业流程再造的趋好内力。有效性是要使顾客满意和高兴，即要做正确的事情(Doing right things)：高效性是要以最低成本取得有效性，即正确地做事情(Doing things right);适应性则是要在变化的市场环境中保持有效和高效。一般而言，所有组织都把有效性、高效性、适应性作为自己的追求目标，但为什么组织间的趋好内力的强度不一、有时甚至相差十万八千里呢?
在传统的科层化组织内部，工作安排不是以流程为核心，而是将流程肢解给各职能部门分别管理，职能部门一方面会根据组织的目标从事管理，另一方面又会千方百计地维护本部门的权力，争取小集团的利益。这样，各部门与组织的总体发展目标并不完全一致，各小集团形成的趋好内力的方向因而是发散的。各部门的趋好内力是分力，组织的趋好内力为合力，它是所有分力的矢量合成。各部门趋好内力的方向发散，导致一部分分力被抵消，因此，合力的绝对值总是小于所有分力的绝对值之和。部门的层次和数量越多，各部门分力的发散度越大、绝对值越小，企业的趋好内力就越弱，反之组织的趋好内力就愈强。不同组织的管理层次、部门数目及其内部管理状况可能不同，他们的趋好内力因此强弱有别。
趋好内力的大小完全取决于组织，组织能够通过下列途径提高趋好内力：可以采用制度约束、激励机制、正确引导等方法，尽可能地增大各职能和业务部门分力的绝对值;也可以通过改革、重组，减少管理层次和部门数量等办法，减少分力的个数;还可以通过理顺部门之间的'关系、流程重构等方式，降低部门分力的发散度。总之，组织可以改变和最终决定趋好内力的力度。从上述讨论不难看出，只有在以流程为核心的组织里，才可能实现趋好内力的最大化。
再造循环的内部动力的第二部分是文化内力。不同的组织具有不同的企业文化，不同的企业文化希望并愿意实施BPR计划的倾向是不同的，而正是企业文化中的这种价值取向，形成了企业流程再造的文化内力。企业文化就是在企业的发展过程中，由组织的所有成员共同创造的物资和精神财富的总和。组织的价值观是企业文化的核心。组织的价值观不同，由之形成的文化内力必然不等。组织可以通过自身努力改变文化内力的强度。
最有利于实施BPR的企业价值观主要由两个方面构成：其一是把满足顾客需求作为企业一切活动的出发点和最终目标。其二是以人为本的人本主义的团队思想。企业只有通过培育良好的企业文化、价值观来增强文化内力。因此，企业应努力营造团队精神、善于学习、勇于负责、不懈进取的文化氛围，引导员工以顾客为关注焦点，树立追求卓越的价值观，淡化官本位思想，建立良好的沟通模式。同时，组织要给员工充分授权，建立新型的激励机制，以更好地发挥员工的主观能动性和协作精神。一个组织的良好企业文化的形成，不能指望毕其功于一役，它需要组织主要管理者乃至整个组织长期精心的引导和积蓄，此外，组织还必须时时注意克服旧的文化观念和防止旧文化复辟。
再造循环的内部动力的第三部分为欲望内力。面对技术飞跃发展和外部环境的巨大压力，组织的高级管理层、特别是最高管理者一般都会产生变革的欲望，即试图寻找最适合本企业的管理思想，对组织进行改革或重组，使企业得以生存和发展。高层管理者变革的欲望，形成了企业流程再造的欲望内力。
欲望内力的大小，与企业的高级管理层、特别是最高管理者的性格和办事风格、个人的综合素质等方面有关。高层管理者实施再造的欲望越强，欲望内力便越大。企业流程再造是一项具有一定风险的复杂工程，如果最高管理者勇敢、自信、办事果断、勇于冒险，他尝试BPR的欲望很可能比较强烈;最高管理者的综合素质高，管理知识功底扎实，对BPR及其它管理理念非常了解，驾驭改革局面的能力强，他的再造欲望可能比较强烈;最高管理者对企业情况和外部环境进行分析后作出判断(不同的人作出的判断可能不一样)，如果他认为实施BPR的时机基本成熟，或认为组织到了非再造不可的地步，他的再造欲望将会非常强烈;更有甚者，在外部环境和他人实践情况的影响、刺激下，最高管理者可能灵机一动产生强烈的变革欲望。
总之，欲望内力与高层管理人员的个人素质密切相关，这些素质一部分是天生的，一部分是通过学习、培养、实践获得的。尽管欲望内力带有一定的不确定性，但一般说来，高层管理人员、特别是最高管理者一经确定，组织的欲望内力也基本确定。董事会要大幅度地改变欲望内力的大小，往往会通过撤换最高管理者来达到目的。
趋好内力、文化内力、欲望内力三者之间存在着相互影响、相互促进的关系。第一，欲望内力对文化内力和趋好内力具有强烈的影响。欲望内力强烈，高层管理人员会采用鼓动、教育、培养、激励、改革等方式，刺激文化内力和趋好内力的良性生长，使后两者不断增强;欲望内力如果较弱，即使企业的文化内力和趋好内力很强，前者也会在不知不觉中对后两者施加约束，限制文化内力和趋好内力的作用发挥。第二，趋好内力和文化内力对欲望内力具有反作用，尽管这个反作用比欲望内力对它们的影响要弱得多。趋好内力和文化内力强壮，会鼓励欲望内力增长，并促进其作用的发挥;趋好内力和文化内力如果弱小，会削弱欲望内力成长的信心，阻碍欲望内力作用的发挥。第三，文化内力和趋好内力之间相互作用。文化内力健康，会呵护、培育趋好内力成长。文化内力如果较小，会影响趋好内力的生长环境，对趋好内力产生制约作用。趋好内力强大，会促进文化内力的孕育、成长。反之趋好内力虚弱，将阻碍文化内力的发育。
企业流程再造循环的内部动力等于趋好内力、文化内力、欲望内力三者之和，但三部分内力对内部动力的贡献并不相等。在三种内力中，欲望内力占主导地位，它的强弱直接影响趋好内力、文化内力的强弱以及它们作用的发挥，对内部动力的贡献最大。文化内力的作用小于欲望内力，它对内部动力的贡献次之。趋好内力对内部动力的贡献最小。
分析可知，外界条件虽然可以对内部动力产生影响，但再造循环的内部动力的大小主要取决于组织。组织可以通过培训、学习、引导以及其它方式提升内部动力的强度。
三、外部动力和内部动力的关系
外部动力是企业流程再造的外因，是实施BPR工程的必要条件。内部动力是流程再造的内因，是实施BPR工程的根本动因。外因和内因作为同时存在的内部和外部的联系，都对BPR循环产生推动作用，但外因只能通过内因而起作用。这就揭示了为什么在同样的外部条件下，有些企业依然固守原有的管理模式，有些组织却积极实施流程再造计划。