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企业中高层绩效考核存在问题和改进措施
对企业中高层管理人员的绩效考核是企业发展中永恒不变的话题，这些话题直接关系到企业的经济效益和发展方向，下面yjbys小编为大家准备了关于企业中高层绩效考核存在问题和改进措施，欢迎阅读。
企业中高层绩效考核存在问题和改进措施 1
(一)绩效考核机制与企业战略不相匹配
企业战略是实现企业发展目标的指明灯，对全局具有特别的指导作用。企业的战略是制定发展规划和发展方案的基础和必备条件，使企业的内部成员保持在既竞争，又合作的状态，朝着共同的方向而奋斗，为实现发展目标贡献出自己的力量。然而，并不是制定了战略目标就完事了，重点是标明怎样实现这些目标，一部分企业把绩效考核孤立起来，无法保持绩效考核机制与企业战略之间的匹配，以上种种问题在我国各大型、中型、小型企业中是较为普遍的现象，同时也是企业中高层管理人员绩效考核存在的问题。
(二)绩效考核指标构建内容缺失
众所周知，我国的大部分企业或把对管理人员的关注集中在其个人能力、个人业绩上，或注重其对企业发展目标的实现做出了多大的贡献，或关注财会人员的财务指标实现程度的高低，或关注管理人员的交往能力、言语表达能力，但是如果把对中高层企业管理人员的考核指标全部放在以上几个方面上，就未免显得有些片面、局限，对于当今社会来说，以下两个方面是不可或缺的考核指标内容：第一，企业中高层管理人员的综合素质，不仅包括思想道德素质，还包括科学文化素质，树立具有特色的企业文化，毕竟文化越来越成为企业之间竞争的软实力，然而，我国企业却不重视对中高层企业管理人员综合素质的考核;第二，不注重对中高层管理人员之间合作能力的考核。唯有开展密切的协作和配合，才能使企业更加稳定的立足于竞争激烈的市场，促进企业的长远健康发展。
(三)考核标准缺乏量化，在执行过程中流于形式
很多企业对中高层管理人员的考核并没有具体的'标准，即使制定了标准，也不够细致和全面，考核标准缺乏量化，这样一来，使众多的弊端显露出来，例如：被考核人员不能正确理解考核标准，使他们的理解颇具主观随意性，被考核人员无法使自身真正的水平得到客观真实地体现，使得考核丧失了实际内涵，流于表面的形式，使被考核成员的积极性和创造力得不到发挥和实现。
(四)考核完成后不重视结果的反馈与应用
企业之所以要进行绩效考核与评估，就是要激发工作人员的工作积极性，看最终的发展规划和发展目标有没有实现，此外，管理层有必要详细了解考核的结构，因为只有对考核的结果有较为详细的了解，才能够分析绩效差及其原因。然而，我国的大部分企业在考核结果的反馈和应用方面做得不够，中高层管理人员得不到切实有效的反馈，对绩效评估结果一无所知，因此也就无法把握企业的目的所在，他们一旦对企业的战略目标不了解、不熟悉，就明确不了自己处在企业哪一个具体的位置上，对自己的发展方向感到迷茫，分不清自身的长处和缺点，更不要提取他人之长，补己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核过程完成了就一管不顾了，结果的反馈与应用是必不可少的，因为只有这样，才能提高中高层管理人员对考核工作的重视程度，才能认真对待考核工作，实现考核原有的存在目的和实施意义。
企业中高层绩效考核存在问题和改进措施 2
(一)制定与企业战略目标相一致的科学、有效的考核制度
绩效战略是企业策划战略的一部分，企业策划战略又服从于企业总体战略和企业文化，因此，在企业战略策划过程中，要把企业的战略目标层层分解到各个部门直至各个岗位，科学、合理的绩效考核就是要明确岗位职责及岗位对中高层管理人员的素质和能力要求。在制定绩效考核制度时，一定要先明确企业策划战略和总体战略，并使其在制度中得到体现，这样在实施过程中才不会偏离整体目标，才能使整个绩效考核机制有步骤、有计划地推进，从而最终完成企业的总体战略目标。
(二)注重绩效考核指标构建内容的完整性
绩效考核指标体系的构件基础是企业的实际情况，只顾着体现企业战略目标，不结合自身实际也是不可取的做法，必须包括对中高层管理人员以下几种能力的考核：一要考核中高层管理人员是否有高度的责任心。一旦缺乏责任心，就会置企业的命运于不顾，就会假公济私，只为谋取私利，做出损人利己的事情。二要考核中高层管理人员是否有协调能力。中高层管理人员之间只有开展密切的配合与协作，才能从整体上提高工作效率，不至于因为某些人员或部门的单打独干扰乱了全局。三要考核中高层管理人员是否有统筹规划的能力。统筹规划是对人力资源、资金资源等各种资源的系统化，中高层管理人员要对各项工作全方位全过程认真思考、统筹规划。四要考核中高层管理人员是否有团队建设能力。中高层管理人员要管理好团队、完成企业目标，仅靠行政权力是远远不够的，还必须树立自身影响力。要树立自身影响力应做到大气、正气、和气。
(三)制定量化的计算标准，避免了考核流于形式
只有细化考核标准，才能保证考核的客观公正性，保证考核的实际意义得到实现，不再仅仅停留在表面的形式之上。考核标准在得到细化、量化的前提下，下一步就要考虑对考评人员开展严格的.培训，最少要做到以下几点：首先要针对考评人员的思想道德素质进行培训，注意对其荣辱观的培养，但是不可采取硬生生的灌输方式;其次，是对考评人员进行基本考核指标的把握、考核方法的适用情况、考核基本流程等方面的培训。再次，是对考评人员加强考核技能的培训。最后，是对考评人员开展规避常见误区的培训，使他们尽量少受晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向、相识化假设等的影响。
(四)及时反馈与沟通，注重考核结果的应用
促进中高层管理人员不断完善自己、改进工作，达到企业对自己的期望值才是绩效考核的最终目的所在。同时，绩效考核过程并不是止于评分结果出来，其完整的过程还包括结果的反馈与应用，反馈与应用也是绩效考核工作实现质的飞跃的阶段，只有及时的进行反馈和切实的应用，才有可能实现事半功倍的效果。只有把绩效考核的结果反馈给中高层管理人员，他们才能明确自己的优势和弊端，才能进一步保持优势，改正缺点，不断地完善自己。总而言之，绩效考核如果不能进行及时的反馈与应用，就会有百害而无一利。由此可知，不论结果怎样，将考核结果及时的反馈给相关人员都是很有必要的，也是相当重要的，结果的反馈也要具体问题具体分析，如果是政绩一般的人员，对这些人的反馈要选择合适、恰当的环境、场合，尽可能不要挫伤其积极性，反馈完成后，帮助其找出绩效差的根源，并有针对性的做出解决方案，提出具有可行性的解决措施。
企业中高层绩效考核存在问题和改进措施 3
今年是国企改革三年行动的收官之年，央企国企要高质量完成三年行动重要目标和关键任务，对标世界一流企业，加快现代化建设，必须立足自身、苦练内功，从先进的管理中要质量、要效益、要增长。
绩效管理是深入落地三项制度改革的重要抓手，国企现代化建设与高质量发展也要充分利用绩效管理的“指挥棒”作用，实现目标引领、问题导向、敏捷响应外部变化，识别、培养高素质的干部人才队伍，从而激活组织，推动高质量发展。
目前国有企业绩效考核管理工作存在的主要问题：
1.绩效考核标准模糊，指标设置不合理
一是考核内容设计上，定性多定量少，对日常业务工作考核“重数量不重质量”。二是考核标准设计不够合理，细化不足和过于细化问题并存，并且在制定绩效考核标准时，提出的是本部门能做到的及当前须做的，更多的是向部门内看，而没有去关注公司的战略和整体的经营绩效。三是各业务线条的考评指标没有统一的设计标准和管理办法，要么“拍脑袋”定指标，要么指标的设立简单，评估指标没有量化，缺乏对评估结果进行适当的比例控制。
2.绩效考核缺乏过程管理与沟通管理
有些企业年初制定的指标与日常工作脱节严重，考核对日常工作指导意义不够。各级管理者、员工对绩效参与度不够，认为绩效考核是人力资源部门的事情，即没有驱动员工参与，也没有帮助员工成长获取更高的绩效。很多国有企业的绩效考核未能取得成功，主要问题在于没有处理好与员工的沟通，没有即时且真实的信息反馈。
3.考核结果应用不合理，且形式单一
绝大多数国有企业往往是为了考核而考核，不是出于工作的实际需要，只是作为一项工作来应付检查，一检查一堆材料证明自己是做了，年底作为年度材料留存而已，目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂钩，形式过于单一，不能充分调动员工的积极性。考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈，也没有在今后的员工成长、晋升中有更多关联应用，导致考核的形式化。
国有企业绩效管理工作开展思路与实施路径：
（一）营造良好的绩效考核氛围
部分国有企业的员工由于长期受到传统思想的影响，对适应企业发展的绩效考核制度的接受还需要进行引导。在实际工作中应注意营造良好的绩效考核氛围，降低工作开展的难度。首先企业高层领导要高度重视绩效考核工作，形成从上至下的考核氛围。中层管理人员，既是考核员工的主体，也是被上级领导考核的对象，对绩效考核工作要有充分的认识，打消顾虑，带头接受考核。
（二）为推行绩效考核做好宣传贯彻
充分利用手中的各种宣传手段进行引导，在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，要让各部门主管深刻掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属。
（三）创新绩效管理考核方式提效
近年来，国有企业加快数字化转型步伐，国企绩效考核管理也需要引入先进数字化方式提质增效，加快现代化企业建设。国企绩效管理考核是组织人事部门的重点工作之一，涉及考核体系、考核指标、考核标准设计、考核工作组织、考核过程沟通、考核结果评估与绩效奖惩等一系列复杂工作流程，传统的管理方式每年都需要投入大量精力和时间，而应用数字化人力资源管理平台高效、智能地支撑绩效管理方案落地，是当下国企绩效管理方式创新的主要途径之一。
在此背景下，深度贴合央国企业务场景的智能化绩效管理系统，成为越来越多大型央国企的'首选。比如某大型国企通过应用红海云人力资源管理系统的敏捷绩效管理，借助数字化手段最大化延伸管理触角，实现企业目标的分解与对齐、目标跟踪、持续反馈、绩效评价、结果应用全流程，大大提升绩效管理效率与全员体验，保证绩效体系在全集团的高效落地，同时灵活满足国企党建考核、业绩考核、综合考核、年度考核等不同类型考核需求，成为企业绩效管理方式创新“利器”。
（四）建立科学的绩效考核指标体系
企业经营目标应该是可以分解的。企业的战略计划指标，可以分解为:年度经营指标。企业年度经营指标，可以分解为：企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。 国企在设置考核指标时，必须将企业的战略目标和各级人员的具体工作结合起来。
国企应按照统一的原则、统一的标准、统一的程序、规范化的方法，设计建立国有企业工作绩效考核评价标准指标库，并对其进行的长期性动态管理和持续改进，解决目前政出多门标准不一带来的许多问题，真正发挥考核的指挥棒、度量衡作用。
在设置考核指标时，还必须坚持二八法则找出关键指标。同时，尽可能地使用量化指标，通过扣分制或底限值、目标值、挑战值等量化衡量标准的设计，指导各部门负责人掌握指标的提取和评价标准、设计方法。使得企业在发展的过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业战略目标的实现。
（五）加强目标过程管理与沟通反馈
过程管理是目前国企绩效管理中比较薄弱的环节，很多企业存在年初定了目标，年底考核，日常工作跟目标“两张皮”。通过加强目标的管理，实现整个组织目标的对齐，建立对目标的定期跟进机制比如一个月、双周、单周根据实际业务选择跟进回顾的频率，加强目标对日常工作的指导。同时要加强在过程中对员工的辅导，借事修人，让员工在远程目标和任务过程中，快速成长。员工的成长不是年底关注一次就行了，而是每天都要关注的事情。管理者在反馈时要注意我们是教练不是裁判，我们要把员工身上最好的潜质激发出来，帮助员工成长，不是教育批评。
（六）绩效考核结果与员工利益紧密挂钩
企业在每一个考核周期结束后，要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等与职工的利益紧密挂钩。一方面考核结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则绩效考核将难以实现激励作用；另一方面，绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。
比如 一般而言，绩效结果的关联应用主要包含三个方面： 一是岗位的聘用、晋升还有降职；二是年终奖发放和岗位系数调整；三是对于绩效结果关联制定人员培训计划，比如优秀人才获得额外培训提升机会。而此前提到的数字化绩效管理系统的引入，能够高效帮助企业实现绩效结果应用的智能关联，以红海云为例，可以支持考核结果数据与调薪、奖金、职务晋降、干部选聘等模块数据动态关联，切实落实全员绩效考核结果应用，将考核评价结果与干部及全员的奖惩、使用、淘汰更紧密地结合起来，不断激活企业干部人才队伍活力。
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