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世界级管理难题：如何管理知识精英？
管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。下面是小编为大家收集的世界级管理难题：如何管理知识精英？，欢迎大家分享。
如何管理知识精英？
这是一个世界级的管理难题
面对知识精英，我们很多管理者几乎是管理上的“白痴”。德鲁克《管理：任务、责任、实践》一书的核心，就是探讨其中的答案。
直至今天，别以为一切已经搞定，别以为我们已经学会了对知识劳动者的管理。再重申一遍，我们不要以为已经学会了对他们的管理，不要盲目乐观。真的不能认为自己在“管理甚至领导”一个精英团队。这是一个世界级的难题，也许我们中的许多人花一辈子的精力，未必一定学会对知识劳动者的有效管理。
现行教育体制的缺陷，至少没有让精英明白自己只是“高素质的普通人”，基本上不懂“人事”。一旦进入产业社会，“高薪低能”的状况，令他们备受折磨，其中有许多人或一蹶不振，或装模作样混日子。
一旦出现人际关系的麻烦，没有自拔的智慧与心理素质，往往不会给自己找台阶下;甚至日思夜想、没完没了地寻找理由、事实与证据，证明自己的清白与无辜。知识分子一旦撕破脸，可能一辈子都糊不上。所以人们不愿意同文人骚客打交道，不爽。
公司需要一批觉悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思维规模，更强的心智模式，以及更强的人格魅力，去笼络精英们的情感，驾驭他们的心灵。只有通过“同构精神境界”，引发“思想共振”，才能打动知识分子。管理者如果不能触及到团队成员的心灵，是不会迸发出热情的。不要以为“聊表心意”，就能触及他人的心灵。
放弃“使用权力”，争着比傻
管理者要学会彻底放弃依靠“权力”，放弃对精英团队进行“科学”管理的企图。万不能依赖权力与控制系统，操纵与驾驭知识劳动者;尤其不能像个建筑施工队的领班那样，按工程进度进行“派活”，施以严格监控。
知识分子本质上是自我引导的，即便是新兵，也不能对其指手划脚，以“指挥与命令”的方式展开管理。要小心翼翼地保护他们的自尊，迎合他们的民主意识;让精英们能看到组织起来的威力，体验到协同的价值;进而，把精英们变成自觉的战士。舍此不可能建成一个精英团队。
与精英们在一起工作是“争着比傻”的过程。千万不要自作聪明，尤其不要装模作样;当你打算拿架子、端起来的时候，得弄清楚自己几斤几两，弄清楚在别人心目中的实际地位，拿捏不好，相互折磨的过程就立即开始，没头没脑，愈演愈烈。
也许我们可以通过“建立等级结构”，依靠手中的权力驾驭团队中的每一个成员;很快获得“秩序与效率”，使管理者从现在的“人事压力”中解脱出来。然而，一旦这些精英们感到失去了足够大的成长空间时，结果一定是“武大郎开店”，组织的未来随之葬送。我们如果采用科层制，建立权力组织，无疑是在做“牺牲未来前途，谋求现实效率”的傻事。
组织中确实存在着一种“无形”的力量，不断迫使我们屈从，把组织的结构固化，形成等级结构条件下的秩序。这是十分令人担忧的事，如果我们屈从，意味着没有未来;如果我们不作出反应，何以能够减缓来自于管理者传递过来的人事压力。
我们非常理解一些管理者特别是基层管理者的现实处境，不仅要完成向专业化转化，同时还要完成向职业经理人转化。然而，离开了组织或职务权力上的支持，去面对一群源于书生的精英，无论你多么兢兢业业，结果往往难尽人意，但我们不能因此而“依赖权力”。
我们没有别的选择，解决问题的根本出路，就是改变观念与提高能力;改变管理者的观念，提高管理者的能力。这是世界级难题，每一个精英型组织都必须接受这一挑战与考验，都得过这一难关。
扮演“管理角色”
传统组织管理者是“临驾”于团队成员之上，形成“职务”等级。知识精英型组织的管理者必须从原有的“职务等级”中走出来，以自己的实际能力和长处，完成在项目团队建设中的角色定位。必须从自己的职业生涯的“系统动态”全过程、从团队的实际协同过程中，逐渐认清自己的价值所在，或扮演管理协调者的角色。
要逐渐地完成这种转化，管理者是团队中一个“平级”的成员，扮演着“管理协调责任者”的角色。我们的精英团队将是“扁平化”的，精英团队也将随之完成在经营与管理上的“自治”。精英团队将依靠自己内生的力量，直面客户与市场，深化团队的能力与秉性。
团队形成的主要标志是，团队运作的有效性与团队成员的成长性。团队运作的有效性，在于“专长发挥基础上”的有效协同;团队成员的成长性，在于“思想互动基础上”的智慧愉悦。
团队建设的价值就是让一批各有所长的人，能够通过团队化运作，扬长补短，有效地协同起来，放大能量，产生协同效应。八仙过海、各显神通;依靠团队，到达成功的彼岸。与“权力组织”相对应的就是“责任组织”，责任组织强调的是在共同责任基础上的有效协同，实现组织的目标与任务，同时满足个人的成长需求与利益上的需要。
承担“共同责任”
作为知识精英型组织，未来的风险在于，是否能够留住足够多的一流的“经验获得者”或专业领域的“悟道者”。唯一能避免这一风险的方法就是，尽早地学会把事业成败的最终责任，赋予全体精英分子或精英团队;使他们真正认同这是共同的事业，使他们没有理由背离或背叛自己的事业。
善待精英分子，不是“三顾茅庐”的历史故事;否定权力结构，不是“理想主义”的未来梦想。这必须成为我们现实的行动，成为我们的价值立场与做事原则。我们不能把管理职务变成“组织的权利”与“组织的地位”;我们不可能把公司当成管理职务担当者的“挣钱机器”。我们必须不断地开放各等级管理职务，把各管理等级职务明确为“责任”。赋予更有胸怀、更有智慧的顶尖人才，以更高的管理职务，以及更大的责任。否则，我们无法让所有聪明绝顶的精英们相信，这是我们共同的事业。
落实“成长责任”
知识精英们之所以能够努力工作与学习，完全是因为他们“以为”在组织能快速成长、能学到真本事。我们要把他们承担“自我成长”责任的热情，引导到团队的目标任务上去。这是《组织行为学》的基本假设，恐怕是对的。我们没有别的选择，只能认为是对的。这样的“管理实践”一定能为中国的产业界与教育界培养出一批真正的行家，至少我们可以知道《组织行为学》错在哪里;弄不好，无心插柳，成为大学问者。
每个管理者必须懂得通过“关注人”而不是“关注事”来履行职责，搞不定人就搞不定事。我们每一个管理者要真心实意帮助一个团队成员、尤其新兵找到感觉、进入状态，要用人所长。没有人会拒绝真诚而善意的帮助与提携，没有人会故意与他人作对，除非此人品格上有问题，那就请他离开。如果团队成员的“品格”没问题，但思想不活跃，彼此不互动，心灵不默契;或无所适从、毫无方向感等等。那么，管理者需要检点自己，俗话说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
管理者应该创造各种机会，让更多的成员在更多的专业领域或方面一试身手，并从中发现谁有什么样的潜质;帮助有望或期望出人头地的能人与强者脱颖而出，帮助每一个精英早到组织中的位置。
面对有头脑必然有个性的新队员，管理者必须一把钥匙开一把锁，取得相互信任是关键，千万不能操之过急，谨防以简单生硬方法让人就范，反受羞辱。要像“驯马师”一样，小心翼翼地去接近“烈马或野马”，千方百计加强沟通与交流，充分表达出你的诚信并使之确信无疑;然后，才能开始下一个进程，直至学会驾驭良驹。
精英分子是很敏感的，往往会无端从别人的姿态上进行推理;一旦认定别人在装腔作势，就开始防范，唯恐太尊重别人。因此，与精英分子打交道，要懂得“个人品牌管理”。不然，遇到高手，应用起“马太效应”来，“越有越给予，越无越剥夺”，会把人逼疯的。
每个人承担责任的能力与意愿，与成长的机会相联系。反之，越没有机会、或越不给予机会，越难以驾驭，越难以调动积极性，于是，就越需要权力来驾驭;势必造成组织结构的固化，有背我们的价值立场。管理者不应该成为组织中的“挡道者”;而应该成为“举荐者”或“提携者”，为组织结构的柔性创造条件。
提升“成员价值”
管理者的职责就是本着“抱团打天下”而不是“包打天下”的原则，积极组织团队成员思考与研究。公司未来的基本组织形态，将有一群“学习型创新团队”所构成。
管理者短期的经验或体验，根本不可能成为“悟道者”;不可能开启自己的智慧与思想源泉。如果我们只能依靠别人思想的“活水源头”，使自己的“思绪之潭”不断得到清澈;那么，被组织中别人超越，甚至被新成员超越，是很快的事。
这是客观现实，每个管理者都要积极依靠团队的力量，让自己也让成员开动脑筋，深入思考，相互交流;有时还要进行“跨团队”交流，主动征求组织内“学有专长”人的意见，所谓“群策群力”。千万不要自信过头，自我封闭;千万不要太在意一时的成就和能力。如果不能正确估计自己，那就会封闭自己，心胸不开阔，气度出不来，难以悟道，不能练就“葵花宝典”;只能自宫，只能以武功高强自居。
组织要主张依赖“精神素质”最强的人来发展共同的事业，寄希望于精英们能够开阔心胸，以不断开放的心态，获得“向一切人与一切事”学习的本领，依靠学习能力，进而贡献能力，确保自己在组织中的应有地位。
我们并不认为管理者必须样样都拿得起来，样样比队员都行，才能服众，才能使团队组织有效，以及项目获得成功。“蜀中无大将”，以及蜀国37年而亡，表明诸葛亮管理的失败;这也许是“团队建设”取代“权威管理”的历史逻辑。“阿波罗”登月计划的成功，其项目经理不是科学家或顶尖专家，不是权威，而是一个普通的“管理协调者”;这充分表明现代管理的有效性，并不取决于职务上的位势，也不取决于专业上的权威;现代组织的管理者可以成为一种角色。
提高“个人理性”
组织建设的理性化过程，必然使成员的受控程度提高，所谓天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厌恶的规则或约束铺垫的;必然会引起成员的紧张，以及抑制成员的成长;最终使组织不可能在更高的能级与量级上，保持高效率运行。这是许多中国企业，不得不背离原有的业务体系以及人才队伍，走向不相关多元化，导致进一步失效的根本原因。
解决问题的方法是，在提高组织的理性同时，同步发展成员的个人理性，两者相辅相成;直至个人理性达到一定的程度，个人的职业化达到一定高度的时候，组织将依靠一批自觉的战士或悟道者，依靠组织氛围或企业文化，而不是管控系统，维持更高的整体运行效率，制度性规范进而组织理性才可以逐渐弱化。
个人理性强调的是“职业化”，包括责任心与专业性。责任心强调的是承担责任的意愿、姿态与实际贡献;强调的是职位价值的发挥程度。专业性强调的是承担责任的能力;强调的是在分工协作体系或团队协同中，个人在“专业素质与技能”上的水准与量级。成员应该像职业球星一样，训练有素，依靠自己的球艺，与团队成员展开默契而有效的协同;依靠娴熟的技艺，以及认真而执着的姿态，赢得团队成员的青睐，以及观众的满意;从而赢得个人价值的回报与个人的地位。
要彻底摆脱“等靠要”的思想或意识，提高自己的理性，按组织成果最大化、对团队贡献最大化、个人价值最大化，以及个人才干提升最大化的目标，努力工作、积极协同。在这方面知识精英也要耐得住寂寞，要勇于付出，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生为人处世的准则是“乐于舍”，有人说成功并不难，只要不断收受、不断获取即可;悟道很难，成就更难，必须不断放弃。
与“个体理性”直接相联系的是，要尽量避免“以个人的是非为是非”，即便是公司的领导人也不能这样;要尽量要减少“人的主观随意性”。随着业务、进而组织体系的迅速发展，每个人的贡献与价值将趋于多样性与复杂性，使我们根本不可能依靠“个人意志”，解决公正评价问题;所谓“质上不同量上无法比较”。否则，个体的理性化程度就不可能提高;可能的倒是阿谀奉承、溜须拍马现象，进而，以人划线、拉帮结伙、玩弄权术以及政治过程的发生。古代科举制及监察制的失败，充分说明了这一点。任何人都不可能是“客观公正的化身”，企图依靠个人意志和主观评价来决定他人的命运，用不了多久，必然“豪门多权贵，高官无寒士”。
必须导入“市场竞争法则”，使每一个成员都处于“无依赖的市场压力”之中;只有这样，才能不断提高组织中“人的理性”。依靠市场竞争的压力与机会，激励与约束团队成员的行为，牵引或迫使每一个人成长。而不是主要靠个别人主观价值评价，来驱使人的行为，调动人的积极性。
成员在团队之间的流动，逐步从“申请批准制”向“自由转会制”转化;团队也将从组织安排或领导任命，逐步过渡到“自由组合”与“竞争上岗”;这就是“职业化理性”。
迫使每个管理者将不得不寻求最优秀的精英人才;千方百计按有用人才的意愿或自由意志，进行管理协调，客观上会满足“现代组织理论的原则”，建立“在个性基础上的非个性化”精英团队。
如何管理一群聪明人
作为一名合格的管理者，我们也都希望招揽聪明优秀，甚至天才型的员工进入自己的团队，这些能力卓越的天才员工会给公司和业务的发展带来突破性的成就，但同时，管理这些天才型员工也是个不小的挑战。
所以，怎么管理比你更聪明、更优秀的员工，是大多数管理者在职场上要面对的经典问题，那么弗莱克斯纳是如何找准管理者的定位，并帮助天才们取得事业成功的呢？
转换身份
首先，在心态上，你要转换认知，重新定位自己的角色。
作为管理者，为了领导天才，你必须认识到自己不是天才。
做到这一点很难，毕竟承认自己不如别人聪明是很痛苦的。这时候就要求你转换对管理者身份的认知，从一位管理者，转变成为一名投资人。
这两者的区别在于，当你认为自己是一位管理者时，面对你的天才员工们，你会感到巨大的压力，因为他们在能力和智商方面都有可能碾压你，如果你试图用控制的手段去管理他们，就越会遭到他们的反抗。
但如果你把自己当作一名投资人，把天才员工和他们创造出的伟大成就看作你的资产，你就乐意站在幕后为他们营造好的环境，并鼓励他们勇于突破和创新。因为他们越是发挥出超强的能力，你未来获得的收益就越大。这样的心态才有可能得到一个双赢的局面。
在创立研究院的早期，弗莱克斯纳就认为自己应该是一个幕后人员，他的目标始终是帮助天才们消除障碍和限制干扰。在面对媒体采访时，弗莱克斯纳也会恳求编辑不要过多提及他，而是把报道的焦点放在爱因斯坦和研究院上。
明确方向
但是，放低姿态不意味着放任自流，管理者需要提供有效引导，为天才们创造有意义的工作。
也就是管理天才团队的第二个要点：明确方向。
这一点上，弗莱克斯纳刚开始的做法可以说是个反面教材。
爱因斯坦到研究院之初，弗莱克斯纳忙着继续招聘其他人，没给爱因斯坦一个明确的目标，导致他感到迷茫，不知道自己应该做什么。
爱因斯坦在一次社交聚会上打趣说，自己来研究院的主要目的是让人观赏，而不是做任何实际工作。但另一方面，弗莱克斯纳觉得自己没有资格告诉爱因斯坦应该做什么，但是这种缺乏使命的情况损害了爱因斯坦的工作效率。
弗莱克斯纳意识到这点后，立刻为团队制定了一个共同愿景，那就是打造世界一流的数理研究院。正是有了这个愿景，并且真心践行这个目标，普林斯顿高等研究院才能召集那么多优秀的科学家。
设定目标
那么，管理者要如何设定这个目标呢？
首先，这个目标必须具有足够的挑战性，这样天才们在完成任务时才会产生成就感和自豪感，并且始终保持在可实现的范围内，使得整个团队不会放弃希望。
其次，愿景的设置必须有意义。天才需要有意义的工作。他们要知道自己的智慧将会改变世界。当其他非常聪明的人与他们一样对这个项目感到充满动力时，他们才会感受到被认可。
与此同时，向着愿景一步步地靠近，可以让个性不同的天才们转化为一个有凝聚力的团队。当一个愿景因为天才团队的共同努力而成为现实时，他们会认识到，团队的力量大于个体力量的总和。
当团队里人越来越多之后，就要考虑第三个要点，那就是如何把这些个性鲜明的天才组织起来。所以，在组织管理上，管理者应该依据天才们的个性，配置最佳的团队组合。
激活团队
每个管理者都希望自己的团队是高效的，那由天才组成的团队就一定是最天才的团队吗？
当然不是，这就像高尔夫球和足球的区别一样，每个天才都是高尔夫高手，但现在是要组成一支足球队，就需要团队管理者理解天才的心理，掌握每个人的才能，把他们捏合在一起，形成一个团队。
但是，团队就像有生命的有机体一样，需要精心维护，而领导者的不良行为会毁掉一个团队。
比如，厚此薄彼。如果你对团队里的某个成员更偏爱，那被冷落的成员就会感到沮丧，工作效率也会降低。这也会导致团队中生成小团体，被偏爱的是一队，被冷落不满的又是一队，一个大团队就形成了若干小团体，导致团队协作效率变低。
再比如，不愿意授权。有的管理者不敢下放权力，这会让团队成员觉得，你并不信任他们的能力。但是，要知道天才就是能够做到你做不到的事情，如果不给他们足够自主的权限，那后果就是，白白浪费了天才。
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