企业高层中的流程管理

时间：2020-08-07 13:51:04 高层研修我要投稿

企业高层中的流程管理

　　随着市场经济的发展，企业传统的经营管理方式早已不适应激烈竞争的要求，企业在运营中需要更高的效率。因此通过0A协同平台来实现各部门、各级横向纵向工作流程处理的自动化，规范管理流程，提高工作效率。

　　相对医药行业的现代化、科学化、制度化、规范化管理及提高行业整体素质和市场竞争能力而言，加强医药企业的信息化建设迫在眉睫。尽管医药行业被认为是一个资金雄厚的行业，但调查显示，大多数医药企业对信息化投资比较谨慎，整个医药行业的信息化而言，总体上仍属于低层次应用的水平，并没有达到很好的应用效果。

　　在OA协同平台管理中，建立各项管理和业务流程是确保工作顺利进行的基础，也是使OA协同平台惯性运行的保障。而在实际工作中，由于企业对流程的认识不足，常常出现的问题是：不制定制度流程，或制度流程制订了而实际工作不彻底执行：根本原因在于企业对流程意识的缺失和对制度流程的不尊重。

　　在业务流程的建立和优化过程中，身为一名医药企业0A协同系统管理者深深认识到存在的主要问题有以下几点：企业之前没有制定流程，工作也照样进行，有没有流程似乎对工作影响不大;流程就是约定俗成，制度出来没有实际意义;流程制定得再好，关键在人的执行，如果人的工作不到位，再好的流程也没有用：领导认为有了流程，就分散了权利，领导的权威与价值就不能体现了：业务工作很复杂，遇到的特殊情况很多，没有办法按照固定的流程进行;有许多流程只是形式主义，直接找领导签字最简单，效率最高;公司流程执行了好几年，没有出现大的问题，不需要优化;企业现行流程与实际不相符，时常修改，不符合制度：虽清楚通过建立和优化流程可以提高运行效率和保障执行一致，但不知道从何入手;每年都会按照部门的要求进行优化，却发现效果不明显。

　　由于存在上述认识问题，医药企业在流程建立上常常困难重重，建立的流程流于形式。在企业中流程的存在，是为企业提供更好更快的工作效率。所以必须解决以上问题，有几点：要认识流程对企业管理的重要性，不沉淀工作经验，不能传承复制，不制定标准规范管理流程，不能保障实施效果一致：不论领导还是下属都要养成尊重流程的习惯，且不能让权力大于流程，让习惯大于流程，让经验大于流程：要学会优化流程的方法，具备优化流程的能力，不可只见树叶不见森林，固步自封，得过且过，缺乏创新。

　　流程管理在企业中相当重要，它可以不断提升内部运作效率。流程管理的主要目的就是追求效果和效率，没有效果的效率是没有价值的，就像是“洗煤炭”，甚至让企业的制度管理更加凌乱，当然没有效率的提高也是不可能保障有好的效果。所以我们要通过业务流程管理来优化内部运作，具体需要考虑的因素有下几方面来：让高层减少工作压力，通过事情分级处理手段来减少审批环节，让制度和流程来保证企业业务的运作，使“人治”转向“法治”。根据流程理顺结构，明确角色及职责，使业务有序运作。使流程中没有空白地带或重叠区域，真正做到职责明晰，分工明确，消除部门之间的扯皮现象。明确流程的责任人。在很多企业，我们看到的普遍现象是：部门有人管，而流程没有人管，或者部门内部的流程有人管，跨部门的流程没有人管。根据流程运作的要求，不仅要明确流程的责任人，而且应打破部门界限，赋予流程负责人对跨部门流程从头管到尾的权力。权力尽量下放，让最明白的人最有权。流程优化要求管理重心下移，即职责和权限要下放，真正让最明白的人最有权。流程优化的结果可能会使一些主管觉得失去了权力，这是因为以往很多需要他们发号施令才能得以推动的环节，在流程梳理顺畅之后能够得到自动运行，很多需要他们审批才得以通行的事情现在不需要了，使他们失去了权力感。实际上，这正是流程效率提高的表现。当然，在这种情况下，主管们可以更多地，承担组织及流程建设和人力资源管理的工作，推动组织能力的`提升。

　　从对人负责转变为对事负责。流程优化不仅要求主管的工作重心发生转移，也要求员工的思想从传统的对上司负责，只要完成上司交待的任务就行的观念，转变到对流程和结果负责，满足客户需求的观念上来。当然从对人负责到对事负责的观念转变，需要流程导向的考核和报酬机制的牵引才能实现。

　　关注灵活与规范的平衡。首先，流程应有适度的多样化，以满足客户的不同需求。对于流程的不同分支要充分考虑，避免当特殊情况出现时，流程中角色的不知所措。其次，应使流程具有一定的规范性。如果每个员工都可以超越流程去完成工作，就会导致流程文件成为锁在文件柜里一堆废纸，失去流程管理的意义。

　　提升员工主动性，基于流程的目的建立员工的评价体系。再优秀的流程也需要人来操作，充分发挥个人的能动性和创造性无论何时都是至关重要的。面向流程管理需要落实到考评体系上，牵引员工为整个流程的效率负责，而不是局限于传统职能部门的有限的职责范围内。

　　建立信息系统，实现信息的集成与共享。流程运作离不开信息的及时传递。高效的信息系统(IS)保证信息的及时采集、加工、传递，实现信息的合理、及时共享，提高流程的运行效率和对外部变化的响应速度。

　　流程建立和优化实施具体有以下几种办法，即E1imination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)和Simplification(简化)，是指对现有的工作环节，通过“取消一合并一重排一简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。结合流程管理的特点，可以将流程管理中业务流程的建立、优化制定如下实现路径：研究企业流程管理和业务特点，划分工作环节，进行现状评价。针对于工作环节进行现有工作的描述，发现存在的问题。组织相关人员通过头脑风暴进行流程管理和业务专题研讨会，并与关键环节的责任人交换意见。评估当前渠道管理和业务各个环节的实施效率，在当前和理想的管理导向系统中寻找差距，提出改善方案。结合企业的管理导向设计和制定理想的业务流程，绘制流程图，制定和修改相应的管理制度。深度座谈和广泛交流意见。制度流程签署发布，付诸实施。监督执行，反馈实施中的问题，做修正性调整。固化流程，阶段性总结性分析。

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