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CEO卓越之道
取势、明道、优术是CEO卓越之道!
管理作为一种实践活动由三个维度构成：管理客体(管什么)，管理主体(谁来管)，管理中介(如何管)。文章分别探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：如何洞察全局;明道：如何联通全局;优术：如何管理全局。三维CEO有效管理框架图(见附图)用以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，最终成就卓越绩效。
一、取势：洞察全局
企业如何取势成长?
任何一个产品、市场、行业乃至产业的发展轨迹都是一条S曲线——从弱小到强大，再由盛转衰，形成一个周期，直至被新的业务所代替，从而开始另一个新周期。那么，企业如何实现基业长青呢?成功企业一般是通过不断布局三个层面的业务来实现卓越绩效的——可持续的盈利性增长(见图1)。
企业的成长是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。
一是攀登S曲线，实现核心业务扩张。核心业务扩张的关键议题是“何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向相邻领域一步步地扩张，创造一套可重复运用的扩张模式。
二是跨越S曲线，实现核心业务转移。核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：在市场机会和风险方面，构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值;在内部资源和能力方面，弥补综合能力的差距。
华为公司就是一个不断攀登S曲线并跨越新S曲线的典范。第一阶段，自1988年创业始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从非、亚一些第三世界国家入手;再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场;再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。
如何评估企业系统?
定期评估企业系统是CEO的一项重要工作。它可以评估出产业环境的吸引力和企业自身在行业内的相对竞争地位，并据此适时调整。
一是企业系统的整体评估。采用优化的“结构-行为-绩效”(S-C-P)模型，依次评估外部冲击、行业结构、企业行为和企业绩效，同时注重各部分的互动关系。无论如何，一个好的企业系统必须符合五个特征：盈利性——创造的价值高于行业平均和竞争对手;独特性——独特的定位和价值链;一致性——战略符合现实，各要素与企业目标一致、能够自我强化、内外协调并实现良性循环;持续性——坚持核心价值，优化运营体系，不断提高竞争优势;适应性——前瞻性领导驱动，持续创新、谨慎变革，适时更新战略。
二是企业系统的要素评估。对企业某一模块或者要素的评估，需要分类、分步地逐一审查。以评估“战略”要素为例，列出评估“战略”要素的检查清单，如独特的价值主张、特定的价值链、与众不同的取舍抉择、价值链内部的协调性、持续性等。
二、明道：联通全局
CEO何以明道?
在企业组织中，只有CEO能够总揽全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事?作为内外部和短长期的联结者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。因此，界定CEO的任何一项使命和职责都需要赋予两种视角：它符合外部价值吗?它符合长远利益吗?下文借助宝洁公司的案例进行分析。
一是绩效。制定长期目标和短期目标以及绩效衡量标准，实现财务绩效和增长目标。从外部的视角看，CEO要确定两个最重要的目标——赢得客户，战胜最强的竞争对手。此外，从平衡现在与未来看，短期目标要切合实际，长期目标要实现可持续增长。
宝洁公司的做法是，针对赢得消费者设定了两个关键绩效指标：一是宝洁品牌在消费者家庭中的占有率;二是消费者的忠诚度。同时，宝洁公司要求各项业务的营业性股东总回报要居于行业前三位。这样就确保公司能赢得消费者并战胜最强的对手，保持竞争优势和增长。
二是领导力。言传身教，鼓舞士气，树立领导形象，建立一支强大的管理队伍。CEO要为组织选拔和培养明天所需的人才，建设领导梯队，培养各级高绩效人员，以确保公司基业长青。
在宝洁公司，CEO要认识最优秀的前500名员工，并亲自参与其中150人的职业发展规划，他们都具有担任事业部总裁或部门领导的潜质。CEO至少每年对他们评估一次，并让他们在公司的董事会、午餐会和其他重大场合中出头露面。
三是企业文化。创建公司文化，创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。从外部的视角看，CEO要使公司价值观符合最重要的外部利益相关者——客户的利益和要求。这样才能确保将外部变化与内部反应联接起来，让全体成员看清外部的世界。
宝洁公司的“信任”过去代表的是员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任以及投资者对宝洁公司进行长期投资的信心：“积极求胜”过去常常表现为内部竞争，现在则被重新定义为对消费者信守承诺并赢取零售商。
四是战略。制定总体战略方向，构建商业模式，提供资源和管理程序。制定并执行战略是CEO的核心职责;价值定位和业务理论是战略的核心。它需要CEO从外部和未来两种视角界定公司“做什么”、“不做什么”。用产业吸引力和公司相对竞争地位两个维度的量化指标，将业务进行分类并根据其重要性配置不同的资源。将现有业务分为要做的业务和不做的业务;将未来业务分为新兴业务和种子业务。
在核心业务领域，宝洁公司不仅是行业的领导者，而且也能充分发挥公司的核心优势。对于无法发挥一个全球性品牌优势的业务，则要“剪枝”。对于创新项目，则要根据其发展态势进行短期、中期和长期的动态管理，或者升级转化，或者提前淘汰。
五是人力资源。建立合适的组织结构，提供人员，确保人力资源实务有效支持战略。CEO要为未来业务准备人才，他们要符合外向型价值观要求。CEO要从外部的视角确定首要绩效指标——投资回报率，因为它体现了竞争的多维性——既要为顾客创造价值，又要同对手竞争，还要千方百计地提高资源使用效率。进而，将所有部门和个人的绩效目标与这一核心目标联结起来，以外部价值驱动内部流程和个人行为。最终，将团队和个人的激励计划与绩效结果挂钩。
营业性股东总回报关注的是价值创造，其主要驱动因素是销售额的增长、利润率的提高和资产的效率。宝洁公司把它作为公司首要的绩效指标，并将其与管理者的薪酬直接挂钩，以此树立起了“价值创造”的观念。
六是外部关系。代表公司与主要客户、股东、合作伙伴、政府机构和媒体沟通，履行社会责任。从外部的视角看，CEO要明确企业的经营环境以及与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的关系，最重要的是要确定其中哪些最为重要。一般地，因为企业的目的是创造顾客(客户)，所以他们才是首要的利益相关者。
在宝洁公司，如果出现冲突，在解决时还是会倾向消费者。若把员工的利益置于其他外部利益相关者之上——尤其是消费者利益之上，那么就会导致一种过于关注内部的短视做法。
如何评估CEO?
大多数CEO得到的董事会绩效反馈，都是仅以滞后的财务指标为依据，而往往忽略了那些先行的非财务指标。对CEO的全面综合性评估与CEO如何明道相一致。
一是绩效。投资回报率、销售收入、利润、生产率、资产利用率、品质、员工敬业度和客户满意度是否朝着正确的方向发展?
二是领导力。CEO在调动大家的积极性、增强公司活力方面做得怎么样?未来的管理者是否充分?
三是企业文化。公司的日常决策和活动能否强化公司的使命和价值观?其价值观是否与外部保持联结，而且与现实和未来相符合?
四是战略。公司战略是否在发挥作用?公司各方面是否与战略协调一致?战略是否得以有效实施?业务过时了吗?
五是人力资源。CEO是否知人善任、用人所长?继任规划的人才储备是否充足?支持公司增长目标的人才储备是否充足?在促进合作和沟通方面成效怎么样?
六是外部关系。CEO在处理与公司客户、供应商和其他利益相关者关系等方面做得怎么样?谁最重要?是否有良好的商业生态系统?
三、优术：管理全局
如何靠优术构建战略与执行体系?
一是企业战略的制定。要考虑三个关键议题：其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围;其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台;其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。
二是运营管理及其流程的优化。战略是通过业务流程来执行的;业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。战略定位决定哪些运营流程是战略性流程，比如，那些注重创新的公司会聚焦于研发流程，而在销售流程或制造流程方面寻求“足够好”为止。
三是组织结构的调整与组织协同。战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。
四是人力资源管理体系设计与人力资本协同。战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去执行战略。
五是计划管理流程等管理程序的设计。企业系统的神经中枢、战略与执行体系的核心是计划管理流程，其流程绩效的负责人是CEO，该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
六是领导力开发。战略与领导力互为充分必要条件。领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
七是企业文化建设。战略与文化良性互动。组织文化应当由外部产生，或者说是源于战略定位，然后渗透进来，让战略导向的文化塑造员工的思维和行为方式。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
如何评估管理体系?
管理体系本身也需要评估和管理，通常要在评估企业系统时一并评估，或者予以单独定期评估，以提高管理有效性和企业绩效。以下参照鲍德里奇卓越绩效准则等通用管理评审准则，将管理体系评估过程分为三个步骤：
三维CEO有效管理框架图
准备阶段：设计管理体系的准则和评分指南。上述战略与执行体系的管理要素可以分为两类：过程类管理要素，包括战略规划、领导力、企业文化、管理控制(经营计划、财务预算、绩效管理和工作日清的组合)、组织结构、业务流程、人力资源;结果类要素，包括企业绩效。评价体系包括两部分，一是准则，它以提问的形式提出各个管理要素及其条目所涉及的关键问题，主要是如何(how)完成组织的工作以及其结果是什么(what);二是评分指南，分别针对过程类要素和结果类要素，描述各个评估等级或者分数范围的具体标准，以帮助衡量工作完成得有多好(how well)以及所取得的结果是多优(how good)。
内评阶段：识别各个管理要素的关键优势和关键改进机会。通过回答准则，可以描述管理现状;通过对照评分指南，可以发现本企业在各个管理要素及其条目上的关键优势和关键改进机会。通常，就每个管理要素识别出一两个优势和一两个改进机会，并针对重要度高的项目制定关于提升优势或改进机会的目标和行动计划。
外评阶段：评估过程类管理要素和结果类管理要素。邀请独立专业人士或者专业机构进行管理评估，可以达到客观公正和快速有效的效果。对于过程类管理要素及条目的评价根据四个因素，即对策、展开、学习和整合。用于评价结果的四个因素有：当前绩效水平、纵向变化水平、横向比较水平以及结果指标的重要度。
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