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杰出CEO需要的素质
杰出CEO需要什么样的素质?下面和小编一起去来看看本文的分析吧!
在企业快速成长过程中，优秀管理者和领导人的培养速度跟不上业务的发展，管理者和领导者的学习和变化跟不上环境的变化，这是一个的很大的挑战。著名咨询公司Hay集团在结束了对印度杰出CEO素质模型研究之后，已开始对中国企业的卓越领导人进行素质模型的研究。“中国是重要的市场，我们愿意到中国来花这个时间，另外，作为开端，我们可以和中国企业的领导人共同讨论领导力这样的问题。”Hay全球总裁Murray Dalziel博士这样告诉记者。
Murray博士喜欢用“素质”这个概念来评判一个卓越的领导人。通过对不同行业、不同经营战略、不同企业的不同生存环境的研究，他将一个卓越的领导人所须具备的素质分成了三大类：第一，一个优秀的领导人要知道企业要往什么方向去，要能很好地把握企业今后发展的战略重点，他称其为战略性的素质;第二，企业领导人要有带队伍的能力;第三，领导人还需要有一定的自我管理的能力，有自知之明，能够自我控制，在困难面前要百折不挠。
提升企业的领导力的关键在于将领导力切实地转化为企业内部的执行力和它在同行业中的竞争力。Murray博士认为，就执行力而言，发展一个企业，很多时候不在乎你是不是有个很好的想法，关键是在有了好的想法之后，如何将你的想法在日常的工作细节中表现出来，这就和领导力有了很大关系。领导者需要懂得如何去激励员工做好日常工作中的每一个细节，他需要确保他的想法是被贯彻执行的。从某种意义上讲，战略并非难事，但如何把理想的战略转化成现实，领导者的角色就很重要了。
在领导力转化为竞争力方面，典型的案例是Hay集团曾经帮助IBM从领导力的角度实现了成功转型，Hay集团的方案是鼓励IBM的领导层去深入地了解客户需求，从而更好地为客户提供服务。
与发达国家相比，中国在培养企业领导人的基础设施上，包括商学院和公司内部的培养环境都与国外有着很大的差距。但Murray博士却乐观地认为：“中国的长处就在于它的发展很快，这会使机构越来越多，会有很多新职位和新机会提供给各个未来的管理者，他们成长的痛苦与挑战要比他们发达国家的同行强烈得多，但这些挑战反而会是中国培养企业领导人方面的优势。中国的企业家所面临的两个巨大的挑战，首先是在许多中国公司的增长速度非常快的情况下，一个领导者该如何去把公司各层的管理者的潜能都挖掘出来，该如何管理增长。另外，一个领导者该如何处理作为变革核心的各种关系的改变，包括公司与客户的关系，员工之间的关系和上下级之间的关系等，这是中国的企业家所面临的第二个挑战。当然，这不是说挑战越多、压力越大，就越能培养出好的领导人，我们还需要一定的重点和架构。就像把种子撒在肥沃的土壤中，当阳光、水分等各种条件很好时，种子会长得很快，但我们不能让它失控，这就需要一定的架构。”
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大多数新任CEO都会“调整”高管团队，而且他们回过头来后悔自己没有尽早行动。为什么会这样?
如果你现在问新任CEO最后悔的是什么，他们几乎都会说“我打心眼里知道没法和那个人(他想要炒掉的人)共事，我后悔没有相信自己的直觉，尽早地做决定。”由于工作交接的延迟，自己白白浪费了六个月。
CEO“新手”和“老手”之间的区别还是相当大的，尤其是“新手”来自公司外部的话。坦率地说，他们对自己不怎么自信，也缺乏对任职组织的了解，所以往往比“老手”多疑，因为根本搞不清楚这里的状况，所以他们倾向于等等再说。但“老手”们的想法则是，“宁可错杀一百，也要启用我信任的人”。
作为“老手”CEO，重新执掌大权是巨大的飞跃，特别是在公司举步维艰的时候。他有当CEO的经验，心里基本有一个套路，能快速做出决定。“老手”CEO更容易挑选出合适的高管人选，因为他们在C级高管中有更广的人脉和更多可以信任的人。而某些人确实很想跟随这样的领袖——自信、果断，尽管缺点也很明显。
一个公司为什么要外聘CEO呢?要么公司内部没人能担此重任，要么外部环境发生深刻变化，不得不引进“局外人”，真正驱动转型变革。无论是哪个原因，外聘CEO接手的都是一个烂摊子。对于没有套路的“新手”CEO而言，他能组建真正强大的团队携手并进。跟随这样的人，你可以帮助他寻找“套路”。所以那些想喊出自己的声音，想塑造未来，想一起摸索“套路”人就会死心塌地跟随。
需要指出的是，通常CFO和CHRO(首席人力资源官)很容易被新任CEO炒掉，因为他们的技能是可替代的。如果是外聘CEO，CFO和CHRO作为左膀右臂，很显然必须找可靠人选。特别是CFO，新CEO在启用时会格外谨慎，他们更依赖猎头公司。
这两种类型的新任CEO都有可能成功，只是在不同的时期，公司需要的是不同类型的领导人，而被他们炒鱿鱼的也是不同类型的高管。
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