企业中高层绩效管理机制的分析
中高层的绩效目标来源于公司战略目标的KPI层层分解，通过公司的双定(定指标、定薪酬)会议来加以确定。经营类中高层绩效指标分为财务、客户、内部流程和学习成长四个一级指标，每个指标下设有几个关键的二级指标，职能管理类中层的KPI指标以管理项目的形式展现。
一、许继集团中高层绩效和激励现状及效果
(一)中高层绩效管理发展历程
许继的绩效管理发展至今，主要经历了以下三个阶段：
1.以承包为主的业绩考核
在1998年以前，许继一直实行的是以承包为主的业绩考核制度，即在每年年初的时候通过签订责任书的形式将工作任务承包给员工，在年底的时候主管依据员工签订的责任书对任务的完成情况进行考核，这个时期的绩效管理制度主要侧重于对员工绩效结果的关注和管理，忽视了员工绩效实现的过程。
2.以工作计划为主的目标管理
在1998年至2003年之间，许继实行的是以工作计划为主的目标管理制度，即各单位、各部门通过建立工作计划管理系统，由主管通过系统平台对员工的月度工作计划进行审核、跟踪和评价，以监督和推动员工绩效目标的实现，这个时期的绩效管理制度虽然实现了对员工绩效过程的关注和管理，但又在一定程度上忽视了员工绩效结果。
3.以目标为主的业绩管理
自2003年以来，许继开始实施了以目标为主的业绩管理制度，引入了KPI和平衡积分卡等先进的绩效管理工具，建立了包括月度计划跟踪、季度绩效沟通、中期述职、年底KPI考核在内的比较完善的绩效管理体系，新时期的绩效管理制度实现了对员工绩效过程和绩效结果的并重管理。
(二)中高层绩效管理现状
许继集团的中高层绩效管理与激励相辅相成，互为依托。中高层的绩效评价结果是公司对其实施激励的重要依据，同时公司的激励又推动和促进了中高层的绩效产出。许继中高层的绩效管理体系主要包括月度计划跟踪、季度绩效沟通和年终KPI考核三个部分，中高层绩效管理过程包括绩效目标制定、绩效执行沟通、绩效考核与反馈及考核结果应用四个阶段。
1.制定绩效目标
中高层的绩效目标来源于公司战略目标的KPI层层分解，通过公司的双定(定指标、定薪酬)会议来加以确定。经营类中高层绩效指标分为财务、客户、内部流程和学习成长四个一级指标，每个指标下设有几个关键的二级指标，职能管理类中层的KPI指标以管理项目的形式展现。在指标的设定上，业绩管理部门、执考部门、中高层、中高层的主管领导之间进行充分的沟通和协商，确保各方对考核指标理解的一致性，同时对评价标准形成一致意见。
2.制定执行计划
在年度业绩指标确定以后，中高层为不同的业绩指标制定项目计划书或工作计划书，提交业绩管理部门备案，以保证有步骤的实现工作目标。
3.组织业绩对话
在每个季度的末尾，由业绩管理部门组织实施业绩对话会议，下属向上级主管汇报本季度的业绩开展情况，主管就下属的汇报情况提出改进和提高建议。通过业绩对话会议上级主管不断修正和调整员工不科学的工作方式和方法，指导员工成长，推动组织绩效目标的实现。
4.实施绩效评估
中高层的绩效评价由执考部门进行，执考部门主要包括业绩、财务、市场、科研、人力资源等相关职能部门，分别对中高层KPI责任书中的财务、客户、内部流程、学习成长指标以及管理项目进行考核评价。评价结果由业绩管理部门汇总整理后反馈给中高层本人，中高层对评价结果持有异议，可以与执考部门进行沟通。
(三)中高层绩效管理所取得的效果
1.保证了企业战略目标的实现
目前许继集团建立的是以战略为导向的KPI绩效管理体系，通过战略目标层层分解落实到每个单位、部门和员工的方式，保证了公司战略目标的落地。具体做法是公司总裁将战略目标转化为年度经营指标，再将经营指标分配给相应的主管高层，主管高层再将经营指标分配给本人分管的中层，这种指标层层分解的过程并不仅仅是一个自上而下的过程，在指标分解的过程中，总裁与主管高层，主管高层与分管中层之间进行了充分的沟通和协商，最终指标的确定必须得到双方的认可和同意。
2.有效地改进了中高层绩效
与以往的绩效管理制度相比，公司现行的绩效管理制度除了关注绩效结果外，更重要的是重视对中高层绩效过程的管理和控制。通过公司的业绩管理系统，公司领导对中高层的月度绩效计划执行情况进行及时的跟踪和了解，并在月底时给予反馈意见;业绩对话以面对面的交流形式，给予了公司领导和中高层之间充分的沟通机会，便于公司领导详细了解各中高层的绩效执行情况，并当面给予合理化建议。这种绩效过程的沟通机制，有效地拉近了公司领导和中高层之间的距离，让中高层感觉到了公司的重视和关心，在提升中高层能力、改善中高层绩效方面发挥了重要的激励作用。
二、公司中高层绩效和激励存在的问题
(一)部分中层的责权不一致
在业绩评价方面，没有对中高层进行分类管理，所有中高层的业绩评价一律与组织绩效挂钩，这对于主管领导和中层正职来说有利于增强他们的责任感和使命感，但是对于不承担组织全责的中层副职和书记类干部而言，这种做法则挫伤了他们的积极性，因为他们只分管组织的某一个业务领域，对组织只负部分责任，如果将组织绩效完全与他们的业绩完全挂钩，对他们来说有失公允。所以在目前的绩效管理机制下，中层副职和书记类干部的业绩管理存在着责权不一致的问题，这种问题的存在损伤了部分干部群体的工作积极性，不能达到中高层绩效管理的预期激励效果。
(二)绩效评价标准比较模糊
目前主管领导和承担经营管理职能的中层干部的业绩管理综合使用了KPI和平衡积分卡工具，业绩指标主要包括财务、客户、内部流程和学习成长四个比较容易量化易于评价的指标。职能管理类中层的业绩采取的是项目管理的方式，即将所有的KPI任务以项目的形式进行管理和评价，但是项目评价的标准因为比较模糊和主观性较强在实践中难于操作。
除了上述的职能类中层业绩评价标准偏模糊外，中层的能力素质评价标准也比较模糊，即采用的是企业中高层通用的能力素质指标，各个能力素质指标也进行了简单的描述。依据这种标准，一是不能给中层管理者的能力素质提升提供明确的指引，二是不能给评价主体提供有效的参考，因此测评结果往往很难得到评价对象的认可和支持，难以对他们形成有效地激励。
(三)绩效评价主体构成不尽合理
从目前中层的能力素质评价主体构成来看，主要包括公司总裁、主管领导和普通员工三个类别，各占一定权重。公司总裁对所有的中层干部进行评价打分，主管领导对自己所分管的中层进行评价打分，普通员工对本单位的中层领导进行评价打分。以上的评价主体构成模式遭到以下质疑，一是对总裁为所有的中层进行评价的质疑，目前许继的中层有120余人，且中层只对自己的主管领导负责，并不直接向总裁汇报工作，选择总裁作为中层的能力素质评价主体合理性不足;二是普通员工对中层的.评价遭到质疑，因为一些单位规模较大，人数较多，基层员工日常只与直接上级接触，对本单位中层领导知之甚少，选择普通员工对其能力素质进行评价也欠缺合理性。
三、中高层绩效和激励改进措施
任何制度都不是完美无缺的，随着实践的发展和企业的现实都必须做出一些调整和改进，否则就会成为阻碍企业发展的绊脚石。许继的中高层绩效管理制度也一样，随着实践的发展需要不断做出调整和完善，这是事物发展的必然规律。
(一)对中高层实施精细化管理
针对中层副职和书记类干部的责权不一致的问题，在设计制度时，应将不同层次和类别的中高层绩效评价标准进行分类设计，实施精细化管理。即根据每一类干部职务职责要求，制定不同的绩效管理制度，如在中层副职的业绩评价方面，可以采取个人业绩和组织业绩各占一定权重的方式解决责权不一致的问题。
(二)明确中高层的能力素质评价标准
通过对其他大型企业的调研来看，许多企业都非常重视中高层的能力素质管理，目前一些企业如联想、惠普、西门子等通过构建能力素质模型的方式提升和发展适应企业战略发展的能力素质。因此，针对目前中高层能力素质标准模糊的问题，首先要做的就是明确中高层的能力素质评价标准，具体做法是在研究企业文化和企业战略的基础上，提炼公司对中高层的能力素质需求，再通过外部对标的方式确定能力素质评价指标，并对指标进行定义和行为描述。
(三)合理化中高层的评价主体构成
在选择评价主体时应遵循一个原则，就是让熟知评价对象的人对其进行评价，以保证评价结果的效度和信度。通过以上分析，在设计中层管理者的评价主体时，可以选择以下群体作为其评价主体，即直接主管、直接下属、有协作关系的同事和有业务往来的客户，同时针对不同的能力素质指标，应选择对此指标最有发言权的人进行评价，如对中层合作能力的评价，应选择与其协作关系的同事和有业务往来的客户对其进行评价，只有这样才能使评价的结果得到评价对象的认可和信服。