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2016理想主义不等于成功者
大家都看过西班牙作家塞万提斯的小说《堂吉诃德》，一个叫堂吉诃德的人，拿着一支长矛，骑着一匹瘦马，带着一只猎狗，还有一个不断冷嘲热讽的仆人—追随者桑丘。在我的大学时期，在看这本书的时候，一方面感到好笑，另一方面的确能够激发出很多的梦想，激发出挑战精神。
但理想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德。成功的理想主义者，比如华为，很重要的一个特征是拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成真。
理想主义精神
华为25年前两万元起家，10多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子(编者注：华为最初是香港康力公司HAX模拟交换机的代理，从香港进口产品到内地，赚取差价) 。但是在那时候，任正非敢于提出来20年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。
3年前，任正非在一次讲话中首度引入了薇甘菊这样一个概念，有一个阶段薇甘菊战略这个词儿在华为比较流行，这个概念恰恰反映了任正非和华为身上典型的、突出的理想主义气质。
薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，通过一个节点，每年延伸出去的长度有1007米，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物，让其它植物生存的空间越来越小，乃至于到最后，其它植物接受阳光的空间都没有了。就是这样一种迅速扩张、成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其它植物一个个走向窒息，走向衰亡。
25年来的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都以“每分钟一英里”的速度迅速扩张、扩张、扩张，到了今天，华为的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。
上海世博会的时候，华为员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢，如何如何，同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大。没有人喜欢，但天生的乐天派，在自然灾害时期，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。(编者注：任正非曾经在《我的父亲母亲》一文中，回忆过这段饥饿的经历。他写道，“我高三快高考时，有时在家复习功课，实在饿得受不了了，用米糠和菜和一下，烙着吃，被爸爸碰上几次，他心疼了。其实那时我家穷得连一个可上锁的柜子都没有，粮食是用瓦缸装着，我也不敢去随便抓一把，否则也有一两个弟妹活不到今天。高考临近，妈妈经常早上塞给我一个小小的玉米饼，要我安心复习功课，我能考上大学，小玉米饼功劳巨大。)乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为20年来发展的一个主基调，这是我们讲的第一个问题。
坚守活下去为生存第一法则
中国中小企业的平均寿命是3.7年，活到10年的企业，不管规模大小，都已经算不错了，大多数企业的创始人在创业初期，乃至于中期都经历过太多的危机、痛苦、磨难。我们在《下一个倒下的会不会是华为》一书里也说了，不是人人可以做组织领袖的，组织领袖是那些异类人，他们要不断面对如何活下来这样一个最简单的生存命题。
企业在早期五年、八年，乃至十年之内不要总想着追求完美，活下去是第一使命，这个阶段更多不是强调秩序、规范化，包括太多的规章制度，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有激情，更有狼性文化。所有成功的企业，至少中国企业，在早期原始积累时期都是充满活力的同时充满混乱。那些总想一开始就设计得很完美的企业大多快乐不了几天，几个月，最多几年。
但是当企业具备实力的时候，一个普遍的现象是它的进攻性就减弱了，组织的动脉硬化症开始越来越严重。比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说如果微软不对自身的组织经常进行有效变革时，微软的创新精神减弱的时候，它的生命就只有18个月。任正非讲华为随时会倒下，很重要的因素就在于当一个大企业开始走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是坚持眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价值观扭曲了，企业就离垮台不远了。
为了最低目标的活下去和最高目标的活下去，这个企业就必须始终坚持它的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。
企业家应该是战略家
华为虽然在20年前就设计了宏大的梦想，叫做20年后世界电信市场三分天下华为有其一，但华为每一个阶段的战略规划都是基于自身的阶段特点所设计的。比如说外界对华为的评价多认为华为是一家创新型的公司，但创新这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到最少的。什么原因呢?重要的一点就是华为认识到自身资源的有限性，那么如何实现技术的进步和突破呢?就是开放。
华为在研发方面，从来不强调一切从头开始，搞所谓的自主创新，而是向自己的西方同行学习。当然，学习是要付出代价的，专利互换或者专利付费，在继与承的基础上去进行研发或者进行所谓创新。
当2009年华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有多少创新，他向知识产权部要钱，知识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元(编者注：2011年，华为首席法务官宋柳平接受采访时表示，2010年，华为付出的许可费是2.2亿美元，换来了280亿美元的销售额。2012年，在中美知识产权圆桌会议上，华为副总裁邓涛表示，在知识产权方面公司每年支付约3亿美元的专利许可费。宋柳平当时就预计，因为销售规模在增大，可能要付的钱要更多一些) 。知识产权以后就不敢乱吹了，任正非说，“我们更多得是向别人学习，站在巨人的肩膀上成长。”这是为什么呢?就是对自身的资源有清晰的判断。所谓的创新也应该是适度的、适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。
成功企业一定有一个或一批杰出战略家，是战略文化而不是哲学主导全球范围内的商业进步和一个企业的发展。华为的成功从根本上得益于它的价值观的传播和任正非企业哲学的传播，但不能忽视的是，华为20多年有一批优秀的战略型管理者，在华为的组织战略、研发战略、市场战略、全球化战略等方面，他们有不同程度的贡献，当然任正非自身也是卓越的企业战略家。
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