企业战略制定的步骤

时间：2024-04-28 13:31:05 林惜公开课我要投稿

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企业战略制定的步骤

　　企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋;企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋。下面是小编给大家整理的关于企业战略制定的步骤相关资料，欢迎阅读！

　　企业战略制定的步骤 1

　　第一步：对战略目标进行分解

　　企业战略制定出来以后，首先需要当战略目标进行分解，将总体战略目标分解为各年年度战略目标，然后各年再将年度战略目标分解为季度目标、月度目标;将企业战略目标分解为部门战略目标，部门然后将目标层层分解到个人。战略目标分解使得企业各部门、各层次人员对企业的战略有了清晰明确的了解，同时也明确了个人的目标，将员工的奋斗目标与企业的战略目标紧密地结合起来。

　　第二步：制定战略实施计划

　　战略目标分解及实施过程也是一个目标管理的过程，从而需要通过动态的计划、执行、检查、修正，不断循环，推动前进。战略实施计划是企业为实施其战略而进行的一系列重组资源活动的汇总。通过有规划的战略行动，企业将一步步向着战略目标前进，并最终实现目标，因此战略实施计划对于战略是否能够成功实现具有相当重要的意义，战略实施计划确保战略目标的实现。

　　第三步：根据实施计划制定详细的实施内容，并进行实施。

　　战略管理决定的是企业以后的发展方向，所以制定之初就要，科学谨慎，做好规划，胡老师指出，战略管理有几个要素：

　　1、战略商机

　　优秀的战必是对“战略性商机”的重要把握，战略商机是基于企业内部资源能力和外部商机的深度把握，是企业战略规划快速推进的“重要保障”，同时也是企业发展战略制订的“重要假设”之一，正是基于对“战略商机”的把握我们才能更好的制订战略，确定战略规划的主体内容。

　　2、核心竞争力

　　战略商机是针对企业外部资源而言，其更多关注外部商机的把握，更着眼于外部商机的发现;在关注外部战略商机的同时，我们更应关注企业内部资源和能力，以更好发现自己的核心资源和核心能力，内外结合才能制定正确的“企业发展战略”。

　　3、比较竞争优势

　　资源梳理和能力盘整更多是针对企业自身来做的，其洞察对象更多是“企业发展内部要素”，而与竞争对手相比，企业的“比较竞争优势”就变得尤为重要，其直接决定了企业的“战略优势”，决定了企业未来战略规划的根基和依靠，同时也部分限制了企业未来发展的快慢。

　　4、战略目标

　　战略目标是对战略规划的指引，是企业基于内外部盘点后做出的战略性决择，其指引着企业发展的方向，决定着企业发展的未来，同时其战略目标的“阶段式推进实施”也在无形中决定了企业各发展阶段的核心任务。

　　企业战略目标有近期、中期和长期之说。

　　5、战略保障

　　战略的核心策略是“企业战略规划”的关键所在，而策略施行要有其保障，战略保障是战略规划推进的重要环节，也是战略成功实现的重要支撑。战略保障涉及范围较广，其可分为职能类、服务类和联盟类等，保障类型不同操作要点各异。

　　总之，企业要健康成长，发展是硬道理，战略的有效执行是关键。通过有效地战略管理，企业的每个成长时期都应制定与其外部环境相适应的一系列子战略目标，并与总体战略相一致，企业从而有步骤、有计划、有规律的发展。同时在战略实施过程中，运用有效的管理手段，不断调整和完善企业的战略，加强对企业战略的管理和实施，增强企业战略的可实施性和可控性，摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环路，促进企业纵深发展。

　　企业战略制定的步骤 2

　　第一步：明确企业愿景和使命

　　企业愿景和使命是企业战略的基础。企业愿景是指企业未来的发展方向和目标，使命是指企业为实现愿景所要承担的社会责任和使命。明确企业愿景和使命可以帮助企业更好地定位自己和明确未来的发展方向。

　　第二步：分析外部环境

　　外部环境包括政治、经济、社会、技术、法律等各方面因素。企业需要对外部环境进行深入的分析，了解市场状况、竞争对手、消费者需求等信息，从而制定出更加科学、合理的战略。

　　第三步：分析内部资源和能力

　　企业内部资源和能力包括人员、财务、技术、品牌等方面。企业需要对自身的资源和能力进行深入的分析，了解自身的优势和劣势，从而制定出更加适合自身的战略。

　　第四步：确定战略目标和策略

　　企业在明确愿景和使命、分析外部环境和内部资源和能力的基础上，需要确定战略目标和策略。战略目标需要具体、可衡量、可达成，战略策略需要与企业的资源和能力相匹配。

　　第五步：执行和监控战略

　　企业制定出战略后，需要执行和监控战略。执行战略需要制定出详细的实施计划和时间表，同时需要对实施过程进行监控和调整。只有不断地执行和监控战略，企业才能实现愿景和使命。

　　企业战略逻辑是什么

　　战略逻辑是指形成的战略背后所依据的想法与推理，联结着战略所要达成的目标和做法。每个企业有其独特之处，不同的管理者战略思想也不相同，这解释了为何两位战略管理者看到相同的事实，也具有相同的目标，但最后的战略做法却大不相同。尽管不同的管理者之间的战略思想有所不同，但当中的逻辑关系还是存在的，并具体体现在战略思考、战略分析及战略管理的逻辑当中。

　　战略逻辑是战略思考、战略分析及战略管理之间的连续关系，所要解决的核心问题是企业如何由目前的价值走向未来的价值，即价值的增值。

　　1、战略思考的逻辑

　　战略思考是一种观念、想法、有序及有层次的推论。亨利明茨伯格(Henry Mintzberg，2003)认为战略作为一个观念的内容，不仅包括组织选择定位，还包括其认识世界的固有方式。战略思考是抽象的，只存在于利益群体的头脑中，没有人能看到或触摸到战略，但这一观念、想法是可分享的，是通过组织成员的意图及行动而分享的。每个企业都会为其所推崇的理念、追求的价值而建立起一整套独特的模式、系统，并通过营运实现其价值。

　　战略思考首要解决的是“价值”问题，就像人问自己“我为什么活着”的道理一样，企业的存在价值是什么?这实际上就是企业生存的理由及目的定位，是企业生产经营的哲学、指导思想、原则、方向，它影响着管理者如何看待自己的事业、市场、顾客、对手、员工及伙伴的思维。虽然学者们对战略各有不同的观点，但其最终都是指向价值，是为增加乃至创造价值，包括企业价值及顾客价值。企业价值反映企业的长期盈利能力及持续经营、发展的能力;顾客价值是顾客在消费过程中所感知到的满足感、满意度，感知到其得益超过其所付出的成本。顾客是企业生存的前提条件，只有先满足顾客价值才能实现企业价值，只有在明确的价值定位指导下，企业的经营活动才能持久稳定地展开。

　　明确了企业的存在价值后，需要进一步考虑解决两类问题：一是企业的发展方向，二是企业的发展方法。方向是地图上的坐标，标示出企业过去所处的位置的，是如何走到现在的位置，且未来将要往那处去，管理者要设定企业发展所走的路向、短期及长期目标，引导员工做正确的事情，使全体循着正确的路径向坐标前进;方法是工具、手段，管理者要制定完善的组织系统，整合业务的组合、资源的结构、竞争的策略与优势，引导员工把事情做对，让员工有效、无误地完成任务。

　　2、战略分析的逻辑

　　战略分析是战略管理过程的基础，是为保证企业战略的正确性、可执行性而必须做的。其过程如下：信息搜集与调研―战略分析―风险评估与对策。信息搜集与调研的对象包括对企业近年的经营数据、宏观环境如政策、法律、经济、技术、文化等变化、行业及市场状况的发展趋势、竞争对手的变化、消费行为的变化趋势等相关信息。

　　战略分析是为了解公司内部的优势、劣势及面对外部的机会、威胁，为企业的战略定位、战略选择等提供依据。优势及劣势主要着眼于企业的内部资源和能力的综合评估，及与竞争对手的比较。机会及威胁则着眼于外部环境的变化及对企业的可能影响，一般从宏观环境、行业环境、市场环境、竞争环境和成功企业的标准借鉴等几个方面进行，以寻找出未来的发展方向及对策，引导企业将行动及资源集中投放于自己的强项及机会最多的地方。

　　SWOT分析法反映出以能力来分割机会的战略观，即机会的数量及质量状态是相对于企业能力的数量及质量状态而言的，能力大、数量大的企业可分割的机会亦大，而能力的质量决定了企业得以利用的机会部份在整体机会中的领导地位，因此作战略分析时更注重于机会及能力。通过对战略的分析，可以预测到不同方案可能出现的风险、后果，为企业提供战略选择与决策的依据。

　　3、战略管理的逻辑

　　战略是组织成员通过他们共同的意图及行动所分享的一种观念(亨利明茨伯格，2003)。战略既是一种集体观念，战略构成的一个重大问题就是如何去解读这个集体观念，即战略意图如何在组织系统中扩散并形成共享，战略行动如何在一个集体一致的基础上得以实施。战略管理的逻辑是一个“目标―任务”的链条，从战略管理的角度看，企业有三个层面：公司层、业务层、职能层，每个层次的战略都要站在高一层次的角度来考虑，下层的战略设计及实施是为了达成上层所设定的任务及目标，而公司层的战略更进一步要站在行业层次的角度来思考。层与层之间的沟通互信是这一链条的关键，由此企业的战略意图得以扩散、共享并形成集体观念。

　　战略管理的逻辑性体现在：战略的产生是出于一个受控的、有意识的、正式的规划过程。规划过程被分解成清晰的步骤：一是确定及量化目标;二是评估组织的内部及外部环境;三是战略评价;四是战略实施，并通过分解出不同层次的细致目标、预算、程序和各种经营计划来贯彻实行，原则上最高管理层负责整个战略进程，实质上战略实施由全体计划人员负责。

　　4、战略逻辑关系

　　企业的战略逻辑关系体现在战略思考、战略分析及战略管理之间，三者是有机联系在一起的，由战略思考渐次进入分析及管理。战略思考首先要考虑的是企业存在的价值问题，渐次是发展方向、方法。战略分析先是信息搜集调研，渐次对内外部环境作评估，对各战略方案、风险作分析，再选择取舍，而后实施。战略管理是将一个意图渐次扩散成集体观念，是以目标为本而串连起来的任务链条，是企业内公司层、业务层、职能层等多层级的分解、管理。可见，战略逻辑关系是一个有序、有层次性的关系，贯穿于整个战略过程中。

　　现代企业战略采购管理

　　通过企业战略采购管理一样可以提升企业赢利能力?

　　虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。不同的要求和战略采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。

　　企业的CEO如果不能意识到企业战略采购管理的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略采购管理规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。

　　决心制定企业战略采购管理

　　撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的?如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复。

　　在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。在一个要求战略管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。

　　然而什么是采购过程中的总拥有成本?物料、服务的成本其实包含了从供应商的成本到供应成本再到生产运营直至残值处置这一整个供应链生命周期的总成本。这一工具为企业的领导者提供了超越单纯用价格来考核采购的依据：首先，TCO反映的是两个方面能力的匹配，即产品质量满足顾客需求为一方面，而外部供应能力为另一方面，两个方面保持在合理的匹配水平;其次，TCO还包括采购供应的及时和准时性;第三，TCO强调供应要保证充足，供应方面可能出现的风险应当得到控制;最后，TCO还有这样的含义，即整个供应链的成本一定是可以预测的，并且一个优秀的TCO控制会将供应链成本降至最低。

　　一旦确定了TCO是主要的控制方向，采购部门的战略采购管理规划也具备了基础。我们将从企业的业务环境入手，通过采购数据的整理和分析，找出问题点，结合已经具有高度先进性的优秀企业实践和每个企业独有的内部环境，提出改进建议，然后根据改进项目的优先级和实施的难易程度，及项目的效益分析，最终确定战略采购管理变革的实施建议和进程。

　　根据一般企业战略的特点，可将整个战略采购管理规划过程的重点集中在两点：优化采购决策平台和提升以绩效考核为核心的采购管控。在优化采购决策平台项目中，TCO的概念将成为核心得到重点运用。因为围绕这个核心，企业将实现一个从发现机会，实现价值到保持成果并不断发现机会的循环过程，这是整个全价值采购的价值基础。

　　在这个过程中包含的主要几个模块分别是：进行支出费用的研究、部署一个跨部门的物料采购团队、对供应市场和采购寻源进行分析、制定物料分类及分类战略、采购寻价全过程和部署及实施分类物料战略。采购寻源是战略采购管理的专业用语，通常是指对于所要采购的物料及其(潜在)供应商的选择、评估、谈判(包括改变需求)和确认的过程。

　　对供货商的管理是采购部门的一项重要工作，如果希望这项管理更加合理，制定物料分类和分类战略就十分关键。显然在以TCO为价值标准的体系中，单一的价格已经无法正确反映物料的全面属性，但是过于复杂的维度又会给物料分类造成一定的难度，我们将一些主要的因素全面地归纳为两个维度：风险和复杂度维度以及价值维度。前者涵盖了这样一些因素：采购一旦中断对企业的影响，采购物料设计的成熟度和制造、服务、供应的复杂性，企业在采购该种物料方面的熟练程度以及供货市场的市场供给能力、竞争性、进入壁垒、供应市场范围、供应链复杂性等方面的因素。而价值维度体现的则是TCO和价格弹性。

　　简化的价值标准提供了这样的4类物料：第一类物料是高风险和复杂度及高价值的，我们将其定义为战略物资，这类物资需要和少数关键供应商结成战略性合作关系，实现TCO的优化;第二类是高风险和复杂度且低价值的物料，我们称其为瓶颈类物资，对于瓶颈类物资有这样两种解决办法，要么不断开发新的供应商，要么修改自己的需求，将这类瓶颈类产品转化为其他物资;第三类是低风险和复杂度及高价值的物资，我们定义它是杠杆型物资，从字面很好理解，杠杆类物料需要扩大寻源范围，通过招标降低TCO;最后一类是低风险、简单且低价值的物资，也就是所谓的常规类物资，我们可以通过标准化和自动化的采购流程简化采购过程，降低采购成本。

　　从优化战略采购管理决策平台的过程可以看出，采购是关系到企业战略的核心业务，通过对采购过程的战略规划，通过科学的方法论基础以及量化的分析，企业不仅可以重新树立降低TCO和提升赢利能力的信心，还可以寻找到更好的采购战略和合作伙伴一起优化供应链管理，提升企业的核心竞争力。

　　改进你的企业战略采购管理管控

　　再好的企业战略都需要周密的计划和执行。从战略到流程、再到组织结构、最终是信息化的手段，对采购的管理和控制其实是一件复杂的事情。因为管控采购涉及的范围十分广阔，涉及的形式多种多样，控制什么，如何控制，如何评估控制的结果?这些问题提高了管控的难度，仅仅考察结果没有太大的意义。

　　因此，采购的组织和人员，对于采购的绩效考核，采购流程的精心设计都是保证有效管控的重要手段。此三者密不可分：战略采购管理确定了一个企业合理的集分权采购组织结构，根据采购组织及管控模式确定适宜的采购岗位，制定清楚明确的岗位说明书和采购职责描述，依据公司战略采购管理和目标设立采购组织和个人的考核指标体系，对如何获取和保持技能制定战略计划并付诸行动。

　　首先，采购的主体是人，所以对采购人员的管理十分重要。仅仅砍价能力强的采购人员不一定是合格的采购人员。为了帮助采购人员更深入地了解TCO的概念和以TCO为核心的采购战略，采购人员应当得到必要的培训。从人员招聘、岗位培训到采购文化的管理都必不可少，专业化的采购人员建设，也应当纳入公司人力资源建设中来，并坚持成为一项重要的组成部分。

　　当然，绩效考核对于采购人员完成既定目标至关重要，需要详细的关键业绩指标(KPI)，这些指标应当尽量标准化和数量化，通过这些项目的推行就可以对采购进行全面的评估。

　　以供应存货、物料中断和损耗为例，这两个重要的KPI在某种程度上有一些矛盾，但是实际上是从两个方面要求采购满足生产的需求。前者的目标在于保证公司的库存成本在大部分情况下保持在一个合理的水平，不要成为企业的负担;后者则要求库存降低却不能影响生产，不能由于物料的缺少导致停产。对前者的评估标准是物料供应链周期天数的减少，对后者的评估标准是因采购造成的停产是零。

　　同样的KPI还包括供应商的可靠性、每个物料类别的供应商数量、每个供应商类别的供应商数量(战略级供应商、一般级供应商等等)。这些KPI如同销售人员被要求除了考核销量还要考核客户满意度、利润等等，采购人员除了要求能砍价还要保证TCO最小化。这些具体的KPI是可以量化并最终决定采购人员是得到奖励还是惩罚，这种明确的目标也保证了对采购人员工作的指导。

　　为了保证员工知道在什么时候会得到何种激励及惩罚，还需要更加详细的《采购手册》用于规范采购行为和施行采购管控。

　　永远的变革和改进

　　对采购的改进不会轻易结束。沃尔玛的创始人沃尔顿非常重视成本控制。很多时候供应商的确已经到了降低供货价格的极限，沃尔顿通过分析，发现供货商把商品送货上门的物流成本很高，仔细核算以后决定成立自己的物流部门，直接到供货商仓库提货，又把自身的成本降低了一大截。对于企业来说，表面看来已经没有改善空间的采购方面，其实是可以做到进一步压缩和控制的。

　　PDCA分析、改进、运行、评估、再改进，企业战略采购管理的转变是个长期的过程，其间很多因素都会变化。但让企业变得更加强大这个目标不会变化，从采购这个环节做起，企业一定会发现，原来价值链还可以这样逐步改善。

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