供应链敏捷化的管理

时间：2023-10-21 19:20:10 晓怡供应链管理师我要投稿

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供应链敏捷化的管理

　　新的竞争环境要求企业以最大的敏捷性响应市场需求。敏捷化是一种战略竞争能力，下面是小编为大家整理的供应链敏捷化的管理，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　供应链敏捷化的管理

　　一、敏捷供应链的内涵及内容

　　(一)内涵

　　敏捷供应链(ajilesupplychain，ASC)，是指以核心企业为中心，通过对资金流、物流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终消费者用户整合到一个统一的、无缝化程度较高的功能网络链条，以形成一个极具竞争力的动态战略联盟。“动态”表现为适应市场变化而进行的供需关系的重构过程;“敏捷”用于表示供应链对市场变化和用户需求的快速适应能力。在敏捷供应链中，计划和协调各实体之间的物流、资金流信息流和增值流，增加动态联盟对外环境的敏捷性是敏捷供应链管理的主要任务。为了以最低成本、最短时间、最高质量满足客户个性化的需求，敏捷供应链管理系统必须以单个订单为单位快速制定出订单的执行计划，并保证计划的可行性。在竞争日趋激烈、市场需求更为复杂多变的网络时代，有必要将敏捷化思想运用于整条供应链管理，其实质是在优化整合企业内外资源的思想上，更多地强调供应链在多样化客户需求方面的速度目标。

　　(二)内容

　　敏捷供应链是在不确定性、持续变化的环境下，为了在某一特定的市场机会中获得价值最大化而形成的基于一体化的动态联盟和协同商务的敏捷化供应链。它包括以下内容：供应链产品需求预测和计划需求订单管理;基于供应链管理的产品规划、产品设计工程、产品技术保证;基于供应链管理的制造管理、生产集成计划、跟踪和控制;企业内部与企业之间物料采购供应计划;物流管理，包括运输控制、库存控制、仓储管理等;企业之间资金管理：汇率、成本等问题;战略性合作伙伴关系;供应链的设计：全球节点企业资源的评价、选择和定位;基

　　于供应链的客户服务、分销管理、市场营销;供应链的业绩评价;基于网络的供应链交互信息管理和EDI技术。

　　二、供应链的敏捷化原则和方法

　　为了应对竞争日益激烈的市场，在设计或重构供应链时应该遵循如下的原则：感觉与响应。这是将实时获取的市场信息融合到供应链业务环境中，并且连续不断地调节自身行动的一种能力，主要从实时可见性、事件管理和动态计划等方面入手。虚拟与集成。用信息技术将供应链中企业连接起来，组成临时性网络联盟，共享相关源。不仅如此，还应将供应链中的业务流程进行分解，重新组合成满足要求、紧密联系的新系统，最终达到无缝集成。即插与即用。对产品来说，其部件能够迅速的配置、组合，更能够对部件进行生态系统统计;对供应链组织来讲，也要将其业务能力模化;学习与适应。在不断积累的组织经验中修正供应链的实践和模型，将其变成一个学习组织。

　　基于上述的原则，设计敏捷供应链主要有以下方法：

　　第一，重新定义业务边界。在重新定义业务界时要着重考虑、识别供应链的现在核心业务及将来的变化趋势，清楚其战略能力、关键技能、资源和资产及其保护方法，获取关键的竞争能和保护竞争优势的途径。

　　第二，开发关系能力。这些关系包括：交叉股和战略联盟、联合投资和许可证协议、合作公司网络、技术交换和知识转移、合股、财团和市场联盟。

　　第三，使用电子商务。电子商务的使用使信信共享的速度加快，而且也会改变经营模式。敏捷供应链的最终形式是将供应链的所有成员形成一个供应链共同体，供应链经过合作成员之间的集成发展到协调的、利益一致的供链共同体――一个创新性企业，而且在不远的将来这种企业能够超越集成，形成一个大约拥20个成员，其中一个成员占有主导地位的共同体。共同体内最适合的成员应该具备的条件是：拥有相同的ERP应用系统、相似的组织结构、类似的业务处理方法和企业文化等。共同体内的成员既是合作伙伴，也可能是直接的竞争对手，其目的是共同分享能力来开发供应链。

　　因此，我们也可以将敏捷供应链称为适应供应链(Adaptive Supply Chain)或扩展性企业(Extended Enterprise)。

　　三、实现供应链敏捷化的条件

　　(一)在低成本的前提下实现敏捷性

　　很多人认为，在我国的竞争环境中，低成本仍然很重要，不能用高成本去实现敏捷供应链。那么低成本和敏捷性是否可以兼得，如何在低成本的前提下实现敏捷性?

　　低成本和敏捷性是供应链目标的两个方面，这两个目标并不矛盾。一提到低成本，很多人首先想到的就是规模经济，而一提到规模经济就会觉得是按照库存生产，而非按订单生产，从而让人觉得没有敏捷性。

　　其实不然，这牵涉到供应链中“推”和“拉”的关系，关键在于“推”和“拉”的临界点所在。企业可以在产品最终完成前，大规模地生产几个产品公用的标准件，降低成本。在后面组装阶段采取按订单组装和增加其他配件，提高敏捷性。

　　低成本与敏捷性可以说是我国每一个企业梦寐以求的目标。两者很难兼得，但优秀企业能够在二者之间取得很好的平衡。从欧美大多数企业的实践看，单一供应商体系应当是实现这两者之间平衡的最有效的做法，这需要企业之间存在高度信任并且紧密配合。但我国企业的供应体系普遍是多元的，奉行“不把鸡蛋放在一个篮子里”的哲学。从整体上看，单一供应体系仍然是平衡低成本与敏捷性的有效方法。

　　端到端的供应链成本，反应速度、灵活性、敏捷性，产品和服务可靠性是相互影响的。一个好的供应链策略必须能够依据企业、产品与市场的定位来策划，如果只是一味追求降低成本和提升敏捷性，没有经过全方面的分析与考虑，可能会得不偿失。降低成本并提升敏捷性的做法有：非核心能力作业外包，与供应商协作提升原物料品质，提升企业间的资讯透明度，优化流程等。企业要和供应商达成协同，信息化工具是不可缺少的。

　　(二)信息系统是促成敏捷供应链实现的基础

　　敏捷供应链的关键在于企业之间的信息集成和共享，信息系统是促成敏捷供应链实现的基础。技术的更新、提升与普及应用相对提升了供应链的敏捷性。比如，EDI(电子数据交换)、EFT(电子资金转账)、RFID等自动识别技术为供应链管理提供了更有效的技术支持，也使供应链更为敏捷。

　　不能为了引进信息系统而引进信息系统。在供应链中，信息系统如果得不到合理的运用，它只能是个没有灵魂的摆设。信息系统在供应链中的运用有3个层次：最底端的就是供应链运用于操作，其次是运用于管理，最后能发挥信息系统优势的是站在战略角度应用和发展信息系统。沃尔玛就围绕其信息系统做战略部署，把信息系统、人和组织以及战略目标三者很好地融合在一起。但我国目前大部分企业还停留在第1个层面和第2个层面。

　　以汽车行业为例，现在市场竞争非常激烈，厂家如果要保持市场占有率，有一种方法就是降价，那么就一定要在成本方面做工作。作为整车厂是不会独自承担这个压力的，它会要求所有的供应商与其分担，供应商又会要求他的供应商与其分担，这样一级一级地推下去。这样，就要求降低库存，供货的透明度一定要大，供应商一定要知道客户生产的计划、数量等详细的信息。现在汽车制造的配套比以前要复杂很多，如原来可能就是黑颜色的车内配红颜色的椅子，现在可能黑色车里要配黄色椅子，而驾驶台要紫色的，等等。要让这些复杂的生产信息变得透明，只有充分发挥信息系统的作用。

　　(三)从管理架构和体制上保证供应链的灵活

　　基于供应链的管理思想，要求采购、生产、销售企业内部的3大块业务要协同，这就要求采购部门能够融入到整个供应链中。以前采购部门是自我封闭的――自己做供应商评估，自己来谈判，自己来设定成本。高效供应链要求的是整体的快速响应，必然要求指标一体化、管理主体一体化。因此，研发部门、生产部门、物流部门等都会对采购部门提出要求。现代采购已经逐步形成了跨部门协同的趋势。我国本土企业目前对供应商的管理还是很弱的，而且主要是由采购部门来主导，包括评估指标的设计等。采购部门有能力设计技术指标、质量指标等一系列专业化的指标吗?一般来说，采购部门不可能做得很好。而且从我国的现实来看，采购人员大多没有受过系统的训练，他们的管理方法完全构建在经验的层面上。从理想的状态来看，对供应商的管理应当跨部门来设计指标并且参与评估。不仅在供应商进入的时候要评估，在合作的过程中也要评估。

　　在具体的方法上，一是可以在管理的组织结构上进行变化。比如原来是一个CEO下面4个副总裁，他们分别负责不同的职能部门。现在，某些企业出现了变化，他们把整个企业的运行分成两大块，一块基于直接的价值创造，一块基于支持和服务。前一块由一个独立的主体来控制，而不再像以前分得很细。二是绩效评估系统要随之转变――以前是采购、生产、销售单独评估，现在绩效评估一体化，即评估负责整个业务的部门或人。三是对商业流程进行规划与完善。很多企业的流程整体性很弱，到了一个部门就中断了，另一个部门还需要重新起头。因此，只有流程要对接才能成为一个整体。

　　拓展：物流的供应链管理

　　物流科学一形成便给这一科学领域注入了系统的思想，这是毫无疑义的，因为，分散的功能要素集合成一个物流系统，这是物流的根本意义所在。但是有系统思想和如何采取系统的行动，这还是相关的两码事。物流各功能要素的效益背反关系的解决，是系统管理的重要操作。物流科学对解决这一问题的传统方法是沿着形成物流的供应链，在各种效益背反、相互矛盾的主要功能要素环节之间，去权衡利弊，去协调关系，去寻求两条背反趋势曲线的合成曲线的最优范围，或干脆放弃全部链，去管理部分环节，这种处理办法在物流系统变得更大、更复杂之后，往往不再有效。物流的“供应链管理”便是针对这一状况出现的新管理思想。

　　供应链的含义是从采购开始经过生产、分配、销售最后到达用户，这不是孤立的行为，而是一定流量的环环相扣的“链”，物流活动是受这一供应链决定的制约的，例如效益观和库存观，供应链上各环节都有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但是由于现代管理和现代技术可以提供总体的信息使各个链节共享，因此可大大扩展视野，使之能从总体上管理整个“链”而不是如同过去那样只管理各链节之间的“接口”，或只管其中一部分链节。供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。

　　供应链管理有四个要点：

　　第一，供应链是一个单向过程，如图3—6所示，链中各环节不是彼此分割的，而是通过链的联系成为一个整体。

　　第二，供应链管理是全过程的战略管理，从总体来考虑，如果只依赖于部分环节信息，由于信息的局限或失真，可能导至计划失真。

　　第三，不同链节上的库存观不同，在物流的供应链管理中，不把库存当做维持生产和销售的措施，而将其看成是供应链的平衡机制。

　　第四、供应链管理采取新的管理方法，诸如用总体综合方法代‘替接口的方法，用解除最薄弱链寻求总体平衡，用简化供应链方法防止信号的堆积放大，用经济控制论方法实现控制等等。

　　供应链管理在欧洲较为盛行，这和欧洲对物流的认识有关。在欧洲的物流观念中，始终强调综合的观念而不大强调分离的观念。英国采用的新的综合物流观念强调总体战略目标，而不是某一环节如何先进，在这方面处于领先地位。许多企业通过直接控制供应链效益显著。1990一91年度英国企业物流成本占总销售额的平均值由7.24%大幅度降低到5.28%;而同期的德国为11%，美国和日本更高。

　　当然，物流的供应链管理，虽然指明了企业战略要管全部供应链，但并不是说都要由本企业去操作，部分环节在纳入管理前提下，利用社会力量操作也是正常的

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