丰田公司的供应链管理

时间：2024-10-23 14:35:18 雪桃供应链管理师我要投稿

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丰田公司的供应链管理

　　丰田公司在全球汽车产业领域有着举足轻重的地位，也是世界上500强企业之一。那么丰田供应链管理战略怎么样呢?我们一起来了解了解!

丰田公司的供应链管理

　　丰田公司的供应链管理 1

　　一、丰田模式下的供应商伙伴

　　当丰田公司在北美开设第一家工厂时，人们质疑它能否将促成日本巨大成功的供应体系复制出来，针对这种情况，丰田通过与传统日本供应商创办合资企业，慎重地选择当地的供应商，开始着手开发当地资源。丰田公司建立了一个详尽的供应商关系体系，这一体系包含了一系列复杂的系统，控制手段和文化关联，丰田公司采用严格的评估体系来评估供应商的业绩，但这些都是建立在与供应商坦诚交流和相互信任的基础之上。丰田公司建立了比普通供应链管理更深层次的关系基础，使其达到持续发展。下面我们就从七个方面来分析丰田公司与其供应商伙伴的关系。

　　(一)相互了解。伙伴关系建立的基础是从相互了解开始的，但是要做到这一点也并不容易。对于丰田公司来说，现地现物就是其了解合作伙伴的直接途径，所谓现地现物就是直接去现场观察了解情况。

　　(二)联锁结构。丰田与供应商之间的联锁结构像是婚姻关系。其技术体系、社会体系和文化体系等都紧密的交织在一起。供应商不仅要做到业绩突出，还要发展为丰田历经锤炼的精益体系的无缝的外延。投资互相依赖的工作流程不仅仅指客户对供应商提出的一系列要求，还意味着他们采取的工作方式相互适应，彼此契合。如果客户在材料交付时要求采用即时生产方式，那么供应商就不应当以库存装运材料进行支付，而是要具备及时生产的能力。如果客户有时需要迅速的变更产品组合，那么供应商也应该具备此项能力。整个过程中，设计、制作、检验和交付产品的流程应该是无间隙的，仿佛每一方是另外一方的外延。

　　(三)控制体系。丰田允许供应商自行其是，但是要以事实为基础，供应商对丰田来说扮演着至关重要的角色，丰田不可能对零部件的质量和可靠度坐视不管，因此丰田运用了一套复杂的体系，用来对产品进行评估，设定目标和监控业绩。丰田为供应商提供的零件设立了一个中央控制中心，以便于丰田公司了解各个零件供应商的即时生产情况。生产控制系统对供应商的'重要业绩交付指标都能够详细的了解。在出现运输失误、质量问题等情况时，丰田要求供应商用指示器发出预警信号，供应商必须在其产生影响之前，及时对质量、成本或交付等方面的任何问题及时做出反应。但是，不能仅仅让初级工程师处理这些问题，丰田还要求供应商的最高层行政人员亲自出面解决问题，为的就是利用解决问题的机会对供应商进行教育。

　　(四)兼容能力。丰田因其杰出的工程水平与制造工艺而享有盛名，将供应商视为技术能力的外延。供应商不但要具备按照工程设计书来制造零件的能力，还必须在产品设计和生产流程上实现创新，并在产品开发的过程中同丰田公司密切合作。

　　(五)信息共享。丰田公司强烈赞成信息共享，但要求共享的信息具有针对性，要求信息与数据共享的形式清晰。为完善汽车的开发与制造流程，必须进行大量的信息共享。但是，要实现丰田公司要求的降低成本的目标，不能单单的只依靠改进制造工艺。例如，丰田公司估计将会在产品的开发和推出阶段使用70%的采购人员，尤其是在产品开发的初期，每个公司都会把最敏感的私有信息拿出来公开讨论，真正实现信息共享。当然，信息共享的必要前提是相互信任。

　　(六)共同改善。丰田指导供应商学习精益方法的目标不只是教会他们如何使用正确的工具或方法，最主要的是教会他们处理问题和改进流程的思维方式。丰田会让供应商在实践和体验中学习和进步。丰田的教学目的是让供应商既能够以低廉的价格向丰田提供产品，还能够使自身从中获利。

　　(七)改善与学习。供应商伙伴关系的前六个等级为改善与学习奠定了一定基础，一家精益的扩展企业要在竞争中立于不败之地，企业与供应商之间必须有良好的伙伴关系，企业需要建立持续改善的文化，而且合作伙伴之间需要共同学习。

　　二、精益生产

　　(一)只生产能销售出去的产品。生产的根本就是及时的生产出更加物美价廉的更多人需要的产品，不管过去还是将来，这个根本都不会改变。丰田在生产过程中清醒地意识到应当“只生产能够销售出去的产品”，要做到只生产能销售出去的产品，就必须在各个环节抑制过量生产，并且把握好销售的最佳时机。要做到这点需要注意以下几个问题：首先，准时制生产，它的原则是后工序只在必要的时候拿取前工序生产的必要数量的必要产品，而前工序只生产必要数量的产品，绝不生产卖不掉的产品，如果能形成这样的生产系统，就不会造成产品的积压;其次，丰田公司还认为不应该进行过早的生产。从生产到销售，所有的环节都必须按照准时制生产的理念，不能擅自更改工作的进度，要把握好生产时间和生产进度。

　　(二)不是不发现次品，而是不生产次品。丰田生产模式的另外一个支柱是自动化。丰田在生产过程中采取“人为的自动化”，在机器设备的生产过程中，如果有异常情况的发生，机器就会自动地检查异常情况，并且停止生产，这样就不会有残次品的出现。丰田的生产理念就是不要依靠检查把残次品挑出，而是在工作的当时就把次品找出来。当发生次品、作业错误等异常情况时，固定位置的开关就会启动信号灯，通知工作人员，就会有人迅速赶到现场处理，而在处理的过程中管理监督人员会询问五次为什么，以彻底查明异常情况发生的真正原因，然后再进行定制化的生产。在没有找到理想的对策之前，生产现场的工作人员是绝对不会运转机器的。

　　(三)无间断生产流程。在精益生产中，单件流生产是一种理想模式，单件流生产又被称之为无间断流程。如果产品能够连续不断地流经各个作业步骤，就会大大减少期间的等待时间，流程距离也会缩短，这样生产效率也会大大提高。无间断流程的持续性使得生产周期缩短，进而缩短了付出成本到收回现金的循环。

　　三、经销商环节

　　(一)募集经销商。经销商募集是展开销售网络的重中之重。丰田汽车从2001年开始正式在中国市场募集国产车销售的品牌经销商，第一次募集工作并没有采取公开方式，主要在丰田体系范围内展开小规模募集活动。丰田刚开始的两次认定店大部分是从丰田的老TASS店即是从丰田特约维修站中选拔出来的。丰田在开拓中国市场的初期，善于活用现有的成熟资源，善于维系原有客户，提高老客户的品牌忠诚度。

　　丰田汽车进入中国市场后，严格地遵照了现地现物的原则，他们非常重视这些经销商的资格，尤其看重经销商的资金、市场和行业经验。在严格的筛选体系中，最终被确定的经销商都是百里挑一的。

　　制定完善的评价和选定体系，是一个企业筛选出优秀经销商的必要条件。一般来说，对一个经销商的评价要从人和物两个方面来进行。首先，“人”，这里的人不仅仅指对经销商管理层的考核，要求既要对总经理做出严格的评价审核，还要对员工素养及能力进行综合评定。丰田公司主要在信息接收和信息分析、客户维系能力、语言表达能力、数据积累、客户交际能力、策划创意和统计分析等方面考察经营者的综合素质。在对员工的考核中，厂家通常会采取突击疑问的方式来考察经销店的相关业务人员。其次，“物”指的是经销店的硬件设施是否达到丰田公司的标准，主要考察经销店是否具备提供汽车销售维修和零部件的能力，以及是否设置了儿童娱乐区、维修顾客休息区等厂家要求设定的区域。

　　(二)建设销售网点。当厂家选定经销商作为品牌代理商之后，就要开始进行销售网点的建设。一般网点建设分为新建、改建和增建，而在进行网点的硬件设施建设之前，厂家一般要对经销商实施网点建设咨询。

　　丰田注重培养销售网点的顾客满意度(CS)意识。CS能力是衡量汽车专卖店经营管理能力的重要指标。所以，对于新开张的经销店应该首先培养它的CS意识。当时的丰田投资公司还专门组织了一个CS调查的课题小组，并委托调查公司进行客户满意度调查。这项客户满意度调查长期不间断地进行着，通过顾客的问卷调查，可以看到顾客对于经销店服务及经营的满意程度，如果在一定考核期限内经销店没有达到厂家要求，就可能被取消经销的资格。

　　建立销售网点的计算机管理系统。企业要想取得成功，不但要人力、物力、财力，还需要有用的信息。信息已经成为了企业管理中必不可少的核心因素。计算机的发明使信息给人们提供了很多的帮助，促使了人类的进步。汽车产业的发展更是离不开信息的传递。为了高效率地展开业务，汽车企业应当设计一套便利的信息系统来应对瞬息万变的产业竞争环境。而对于丰田公司的信息系统来说，一般包括厂家和经销店之间的信息传递、信息沟通等课题，这也使得经销商之间可以实现信息资源共享。

　　丰田公司的供应链管理 2

　　在全球汽车行业中，丰田公司以其卓越的供应链管理而闻名。丰田的供应链管理模式不仅为公司带来了高效的运营和强大的竞争力，也成为了众多企业学习的典范。

　　一、丰田供应链管理的理念

　　丰田公司的供应链管理理念主要体现在两个方面：准时化生产（Just in Time，JIT）和自働化。准时化生产是指在必要的时间，生产必要数量的必要产品，以减少库存和浪费。自働化则强调在生产过程中，当出现异常情况时，设备能够自动停止运行，以防止不良品的产生。这两个理念相互依存，共同构成了丰田供应链管理的核心。

　　二、供应商管理

　　1.长期合作关系

　　丰田与供应商建立了长期稳定的合作关系。这种关系不仅仅是商业上的交易，更是一种合作伙伴关系。丰田会与供应商共同制定长期发展规划，分享技术和信息，帮助供应商提高生产能力和质量水平。同时，丰田也会对供应商进行严格的评估和考核，确保供应商能够满足公司的要求。

　　2.供应商参与产品开发

　　丰田鼓励供应商参与产品开发过程。在产品设计阶段，丰田会邀请供应商提供技术支持和建议，共同优化产品设计。这种合作方式不仅可以提高产品的质量和性能，还可以降低成本和缩短开发周期。

　　3.培训与支持

　　丰田为供应商提供培训和支持，帮助供应商提高管理水平和技术能力。丰田会定期组织供应商培训课程，分享先进的管理经验和技术知识。同时，丰田也会派遣技术人员到供应商现场进行指导和支持，帮助供应商解决生产过程中遇到的问题。

　　三、物流管理

　　1.精益物流

　　丰田采用精益物流的方式，以减少物流环节中的浪费和成本。精益物流强调物流过程的可视化、标准化和持续改进。丰田通过优化物流路线、提高运输效率、降低库存水平等方式，实现了物流成本的降低和服务水平的提高。

　　2.交叉配送

　　丰田采用交叉配送的方式，以提高物流效率和响应速度。交叉配送是指在物流中心，将来自不同供应商的货物进行分类和组合，然后直接配送到生产线或客户手中。这种方式可以减少货物的搬运次数和库存水平，提高物流效率和响应速度。

　　3.物流信息化

　　丰田建立了完善的物流信息系统，以实现物流过程的可视化和可追溯性。物流信息系统可以实时跟踪货物的位置和状态，提供准确的物流信息和预测。同时，物流信息系统也可以与供应商和客户进行信息共享，提高供应链的协同效率。

　　四、库存管理

　　1.零库存管理

　　丰田追求零库存管理的目标，以减少库存成本和浪费。零库存管理并不是指完全没有库存，而是通过精确的.需求预测和生产计划，将库存水平控制在最低限度。丰田采用准时化生产的方式，根据客户的需求进行生产，以减少库存积压和浪费。

　　2.库存可视化

　　丰田建立了库存可视化系统，以实现库存的实时监控和管理。库存可视化系统可以实时显示库存水平、库存位置和库存状态等信息，为生产计划和物流管理提供准确的依据。同时，库存可视化系统也可以与供应商和客户进行信息共享，提高供应链的协同效率。

　　五、总结

　　丰田公司的供应链管理模式是一种以客户为中心、以精益生产为基础、以合作伙伴关系为支撑的管理模式。这种模式通过优化供应商管理、物流管理和库存管理等环节，实现了供应链的高效协同和持续改进。丰田的供应链管理模式不仅为公司带来了强大的竞争力，也为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴。

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