供应链管理战略有哪些

时间：2022-04-24 08:45:29 供应链管理师我要投稿

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供应链管理战略有哪些

　　供应链管理的看法与风险以及对策上了一学期的课，对供应链管理也有了一些看法与认识。下面小编带来的供应链管理战略有哪些。

　　1.供应链合作战略

　　供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：

　　(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

　　(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

　　(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

　　(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

　　相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系;定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

　　2.供应链竞争战略

　　随着IT(Information Technology)技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力(如环保要求)、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

　　市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。

　　3.供应链文化战略

　　供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

　　4.建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

　　(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则

　　供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之间。

　　(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

　　过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。

　　本书论述供应链管理作为企业成长的根基，如何融入到企业管理体系中，从企业管理各层次的内在联系中探讨相关理论与方法的运用问题。本书的主要内容将围绕四个层面的问题展开：如何从战略视角认识与把握供应链管理；如何做好供应链系统的设计、构建与诊断；如何做好供应链系统的管理和控制；如何做好供应链系统的运作管理。

　　作者简介

　　姚建明中国人民大学商学院副教授，博士生导师，管理学博士，清华大学经济管理学院博士后。长期从事现代企业管理、企业战略管理、供应链管理、运营管理、电子商务与物流管理等领域的理论与企业操作实务的研究、教学和策划工作。在国内外管理类重要期刊、会议等发表论文一百余篇，出版管理类专著和教材多部。曾兼任多家机构及企业顾问、为多个行业的多家企业进行管理咨询和战略、运营方案的策划。主持和承担国家级、省部级课题十余项。荣获中国人民大学“十大教学标兵”称号。

　　前言

　　供应链管理的思想仅有二十多年的发展历史，但这二十多年恰好是世界环境风云突变、竞争日益白热化的特殊历史时期。其间，很多企业倒下了，但仍有很多企业在逆势中做出了骄人的成绩。随着人们对企业外部资源价值的认识，越来越多的人将企业的成功归因于供应链的成功。正像原通用电气（GE）董事长杰克·韦尔奇所说：“如果在供应链运作上不具备竞争优势，就干脆不要竞争”；国际供应链管理专家马丁·克里斯托夫也认为21世纪的竞争是供应链和供应链之间的竞争而非企业和企业之间的竞争等等。一时间，如何做好供应链管理成为了企业关注的焦点。

　　近年来，本书作者围绕供应链、物流、运营及战略等方面进行了广泛的企业培训工作，更多地了解到来自各地区、各行业不同层次管理人员（如EMBA、MBA、EDP、职业经理人、企业内训和短期培训学员等等）对于学习、理解以及运用供应链管理的一些心得与诉求，逐渐总结出一些重要结论：

　　首先，不论从理论发展还是实践成果来看，供应链管理对企业而言非常重要，学员也普遍接受和认同这样的观点。但为什么重要？其重要性体现在什么地方？这些问题并不是十分清楚。供应链管理是否和其它领域的管理（如战略、人力、财务、营销管理等等）一样，也应该成为企业成功的“重要管理方面”？这是很多管理学习和实践者感到困惑的地方。

　　其次，普遍观点认为，供应链管理属于运营管理的一部分内容，因而在运营管理的书籍中总有章节会谈到供应链管理的问题。然而，供应链的本质究竟是什么？它和企业的运营之间到底有什么样的关系？它和其它企业管理领域（比如战略管理、人力资源、组织行为、公司制理、财务、领导力、商务谈判、涉外法律、信息化等等）之间是完全独立的还是有内在的紧密关系？特别是，它和我们熟知的物流管理之间又有怎样的联系与区别？而在现实中，不论是管理类书籍还是培训讲解过程中仍然有“供应链就是物流”的观点存在，但实际上二者之间的关系究竟是怎样的？二者能够给企业带来的价值分别体现在什么地方？这些问题往往也是管理者感到非常困惑的地方。

　　再有，如何运用所学知识做好企业的经营管理是管理者学习的目的，供应链管理也不利外。然而，由于一直以来有关供应链管理的书籍或培训课程中所涉及内容较多（比如订单管理、采购、库存、运输配送、供应商选择、谈判、客户服务、供应链绩效、供应链计划、供应链战略、服务供应链管理等等），所涵盖知识点的随意性很强，导致供应链管理的知识结构没有系统性，无法把握供应链管理的核心价值所在，应用起来也非常困难。例如，学完供应链管理之后可能知道如何做好供应商选择、谈判，如何做好流程优化、生产计划、采购、库存等等，而这些内容实际上又回归到了传统运营管理的范畴。供应链管理学到哪里去了呢？这也是广大管理者感到疑惑的地方。正如学员们所反馈的：“这些零散的非系统化的供应链和物流管理知识，很难把握和运用，往往让我们顾此失彼”。这种以偏概全的认知方式使人们对供应链管理的认识产生了偏差，很难较好的将其运用于企业管理实践。

　　作为管理知识的传播者，我们不得不正视上述这些现象以及问题的存在。通过分析这些问题背后的原因，基于对新时期供应链管理思想的再思考，同时基于大量培训经验的总结以及学员的学习反馈，重新梳理和设计了企业供应链管理的核心内容框架，这使得本书得以诞生

　　撰写本书主要有如下三个目的：

　　首先，真正做好一个企业需要从“根基”做起。“十年树木、百年树人”，做企业也不例外，不可能一蹴而就。“根”扎好了，企业运行的就会比较平稳，辨析机遇与挑战、抵御各类风险的能力也就会比较强。企业的根基到底是什么？实际上，就是供应链网络。我们更有信心相信读者阅读完此书后会对这一问题有更加清楚和明确的理解。给读者剖析出企业的运行之“基”无疑是本书最重要的撰写目的之一。因为没有“根基”企业本身就无从谈起，更谈不上企业的战略定位与各个层面管理控制问题的合理与否。

　　其次，企业的战略定位与运营是建立在供应链这一“根基”基础之上的。企业能否做好战略定位，能否做好内部各个层面的管理和控制活动，关键是要了解这一“根基”同企业各项经营管理活动之间的内在关系。而将这些重要关系清晰地展现在读者面前是本书撰写的另一大目的。相信读者在阅读完本书以后，对“供应链管理到底应该做什么？应该如何做？”会有一个非常清晰的思路，这是我们学习供应链管理的核心目的。

　　再有，随着企业管理学科的不断发展，围绕企业管理的理论与方法越来越多，令人应接不暇。但不难发现，有些方法的理论基础是完全相同的。因此，如何从中甄别出特别有价值，值得去学习、创新与运用的理论与方法是学习企业管理过程中必须重视的环节。本书除了重点介绍笔者在管理实践中所摸索出的若干重要方法以外，避免不了要给读者介绍一些国内、外公认的供应链管理方面的经典理论与方法，但是不会就方法而论方法，而是将其融入到供应链这一“根基”引导下的企业管理体系当中，从企业管理各层次的内在联系中探讨理论与方法的运用问题，便于读者对其进行深刻理解、辩证思考、全面掌握和灵活运用，这是撰写本书的第三个目的。

　　基于此，本书内容将通过如下四编进行阐述。

　　第1编：供应链管理的战略视角。

　　第2编：战略视角下的供应链构建。

　　第3编：战略视角下的供应链管控。

　　第4编：战略视角下的供应链运作。

　　其中，第2-4编构成了供应链管理的重要内容框架，也是我们在企业管理实践中需要做好的三个方面：第2编探讨的是企业的供应链网络如何设计、构建与诊断的问题（简称建网），第3编探讨的是供应链网络如何管理与控制的问题（简称管网），第4编探讨的则是如何在供应链网络中进行运作的问题（简称用网）。只有这三个层面的供应链管理工作做到位，企业才能够良好的生存与发展起来。

　　在本书的编写过程中非常注重学习者思考与实践能力的培养。除了在每章之后提供案例及问题供读者深入分析和思考之外，基本上在每个知识点中都安排了学习者的实战环节——“供应链管理实践”。如果管理者在学习过程中能够花费一些时间和精力认真完成每一个实践环节所要求的任务，或许会有意想不到的收获。

　　一本管理类书籍的功效不在于能够向学习者介绍或罗列多少成熟的知识点，而在于如何引领学习者系统性的把握分析和解决问题的思路。

　　学好管理，不等于准确记忆了很多国际公认的管理理论，也不等于了解了很多成熟的管理方法，关键在于能否充满自信的告诉自己：“在企业管理过程中的每一个环节，我们应该如何去做，为什么要这样去做。”

　　在本书的编写过程中，中国人民大学出版社的丁一主编给与了大力支持与帮助，在此表示衷心感谢。

　　希望本书的出版能够有助于读者从新的视角认识与把握企业的供应链管理，让供应链管理真正成为我们认识企业本质、提升企业绩效、使企业良好发展的重要根基。

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