供应链管理战略意义及步骤

时间：2024-07-22 02:25:51 供应链我要投稿

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供应链管理战略意义及步骤

　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。下面是小编为大家分享供应链管理战略意义及步骤，欢迎大家阅读浏览。

　　(一) 对现代流通方式的创新

　　流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。在电子商务的环境下, 批发被称为BtoB , 零售被称为BtoC 或CtoC。应该说BtoB 即传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额, 对社会资源的配置起到巨大的作用。实际上在流通方式的革命中, 我们一直都希望自己的商圈相对稳定, 并积极寻求这一路径。供应链管理为我们提供了这一方法, 所以说供应链管理是现代流通方式的创新, 是新的利润源。在供应链中, 上下游企业形成了战略联盟, 因此它们的关系是相对稳定的。它们通过信息共享, 形成双赢关系, 实现社会资源的最佳配置, 降低社会总的成本, 避免了企业间的恶性竞争, 提高了各企业和整个供应链及全社会的效益。供应链向我们展示了现代的全新的流通方式。

　　(二) 加速现代生产方式的产生和发展

　　供应链管理是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式, 反过来, 它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。现代生产方式是依据比较优势的理论, 以现代信息技术为手段, 以企业的核心竞争优势为中心, 实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。于是现代物流成为与现代生产方式衔接的枢纽, 与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

　　(三) 改变现代社会竞争的方式

　　在传统的生产和流通中, 竞争方式主要是企业之间的竞争, 既有同业之间的竞争, 也有供应链中上下游企业之间的竞争。这种竞争的结果往往破坏了生产和流通的规律和次序, 使企业的效益下降, 更有甚者, 导致了产品的加速灭亡。这是一种低档次的竞争, 往往以降价为主要手段。

　　现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟,社会竞争从企业的竞争转为供应链之间的竞争。竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度, 是现代信息技术更高水平的竞争。这将导致这个社会现代化程度的提高。

　　(四) 导致企业机构和供应链的重构

　　供应链的管理不仅是技术和管理方法, 还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。要真正实施供应链的管理, 在企业内部要进行业务流程的重构, 企业组织机构的重构。在重构中, 要冲破“大而全”“小而全”的传统生产和流通方式, 以核心竞争力的思想为指导。在企业外部要进行供应链的重构, 选择好自己的战略联盟伙伴。规范联系的程序和技术, 并对风险和利益进行合理的承担。

　　(五) 促进现代信息技术的应用

　　由于利益主体的不同, 供应链的管理比企业的管理更为复杂。特别是供应链的各企业的地域分布更广, 因此, 现代信息技术是供应链管理必不可少的技术。在供应链管理的主要方法ECR 和QR 中, 都运用了如EDI、POS、自动补货(CAO) 、预先发货通知(ASN) 、厂家管理库存(VMI) 等信息技术。它们在供应链管理中产生, 反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。

　　供应链管理核心步骤指南

　　1、需求管理：指的是了解企业各个产品线的现有需求、生产数量、交货期、产品认证和优先次序。

　　需求管理的成功关键在于，掌握当前数据、协作能力和拥有广泛的可预见性。通过优秀的软件解决方案可以根据需要来提供无缝链接，及时获得各种重要数据，例如船运记录、订单记录、历史预测及当前预测等等，从而帮助企业掌握上述数据。另外，动态整合与分解的数据、采用各种预测方法，以及创造一个更好的协作平台的，也是大有帮助的。通过有效的需求管理，企业就能够让管理流程中的日常工作实现自动化，并且快速分析正在出现的市场机会，集中精力分析需求变化，加快市场响应速度，而不仅仅只是做到对需求的预估。

　　2、供应计划：目标是使库存、资源容量、生产线与需求相匹配，确定可以达到的目标，及不同的资产水平将如何影响预期的供应计划。

　　这一匹配流程通常被称为“粗略产能规划(RCCP)”，或者“生产规划”。根据不同级别、产业的内在属性，以及用于匹配或平衡资产与需求的算法，制定供应计划所采用的方法也不一样，重要的是要确定在不同的具体情况下，哪种方法是最适合的。但通常来说，有两个主要的目标，即提升对响应度与同步性的洞察力。

　　3、仿真分析软件：即利用仿真分析工具建立协同仿真环境，借以掌握内部运作，帮助确定供应链计划(SCP)、或销售与运营规划(S&OP)流程中所涉及的数据之间的交换。

　　然后，在此基础之上，制作需求表并执行匹配流程，这只是供应链规划过程的一个开始，实际上就是分析源数据和模型结果，以确保企业不会过度投入，更重要的是，避免错过任何商业机会。有时这也被称为“修复”流程，关键的支持要素是基本业务分析与动态业务分析，或者是预先性分析等。

　　另外的两个次要步骤是：

　　1、可供销售量(ATP)：指的是在实际订单下达之后，向客户做出的关于产品数量的具体承诺。其“复杂性”程度包括简单查看可用库存、复杂地权衡计划库存，以及修改相对重要的待执行任务。

　　2、库存模型与策略：重点是要了解企业目前的业务运营规模需要达到怎样的库存水平，确定安全库存，预防不可避免的供需变化风险。库存策略的目的是管理风险，库存模型的用途是帮助管理者发现和掌握风险。

　　那些刚开始使用软件来支持更加智能化供应链计划的企业，通常会从需求管理入手，然后是建立总体的供应链规划应用体系或者是库存模型。在这些都具备之后，一般还需要进行评估，以确定下一步要采取哪些最有利于企业的措施。实际情况证明，循序渐进地改进现有功能或者实现新功能，是最好的办法。而一些已经采用这一方法的企业则应该从评估环节开始。但总体而言，需要切记的是做好“计划”，而不仅仅只是执行，拥有一份周密计划的好处在于：

　　1、可以为企业制定一套可行的预期计划，避免错失商业机会

　　2、确保所需“资产”能够马上到位

　　3、让企业的所有活动都同步化。

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